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我们把零售简单的比喻为一根扁担，一头是渠道和网点的架设，另外一头是商品或者供应链。
关于“新零售”从2016年开始被提出来以后，出现了各种各样的解读，我今天想跟大家分享另外一个角度看新零售。
我们把零售简单的比喻为一根扁担，一头是渠道和网点的架设，另外一头是商品或者供应链。
关于渠道和网点的架设，在没有互联网之前，零售商通常是尽可能开更多的门店，以便更多地去覆盖可触达的人群，这个时期的零售特点就是布点越多，零售的价值越高。
因此产生了像家乐福、沃尔玛这种大型的连锁零售企业，还有麦当劳、肯德基走的也是这条路子。到了互联网时期则有京东、淘宝，它们也是通过吸引更多的消费者到自己的平台来注册、购物，实现自己平台价值的最大化。
由此来看，不管是线上、线下，渠道追求的都是可触达性。因为，能够触达多大的区域、能够做到多少的用户，都是渠道价值的最大体现之一。
扁担的另外一端，我称之为商品或者供应链。总说要深入商品，从商品的挖掘中去实现零售商的价值，这种挖掘会怎么体现呢？就是实现成本的最优化。
早期的时候，大型零售商靠加大采购量来实现成本的最优化，到后来零售商去做自由品牌，目的也是想通过这种方法减少供应链的中间环节，实现商品价格的最优化。
一头担着渠道架设，一头担着商品和供应链的扁担该如何平衡？我是这么看的，在一个行业早期发展的阶段，零售商更大的机会是在渠道的铺设上，像沃尔玛开拓店面、家乐福开拓店面，或是通过天猫、淘宝去获得用户，获得点击量等等行为，都是渠道的铺设。
当这个行业到了相对成熟期或者中晚期时，更多的发展机会应该是在供应链的改造上，此时再靠渠道架设费用成本会非常高，所以，我们会看到越来越多的零售商开始做自由品牌，虽然规模不是很大，不过基本以自由品牌为主，也有公司100%都是自主研创品牌。
像屈臣氏主推针对年轻女性用户脸部和身体护理的商品，还有来自北欧的宜家，专门做自由品牌的家居产品……都是在渠道有限的情况下，通过商品供应链的深挖实现零售的价值。
通常来讲，要往渠道这边走的话，最好是靠规模起身；如果往供应链这边走，也能实现小规模的获益，或者说，即便在公司规模不是很大的情况下，也能获得企业的核心竞争力。
做为一个零售企业，不如将自己当作一根扁担，你的重心是偏向渠道建设，还是商品、供应链，主要取决于行业的不同阶段，还要看公司的定位和经济实力。
关于零售和大家聊到这，如果你的朋友也喜欢关于零售的话题，欢迎分享给有共同兴趣的朋友们，《黄若观察》下期再见！
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