当当、凡客、1号店……黄粱一夜电商梦

“所谓的婚姻就是：有时候很爱他，有时候想一枪崩了他。大多时候是在买枪的路上遇到了他爱吃的菜，买了菜却忘记了买枪，回家过几天想想还得买枪...... ”

3月6日下午，当当网CEO李国庆在自己的朋友圈写下了这样一段耐人寻味的话，而这距离当当网3月7日被正式坐实“卖身”海航仅仅间隔了不到24小时的时间。

3月9日晚间，已经停牌两个月的海航系旗下的天海投资(600751)对外发布公告称，正与当当谈股权购买事宜，具体方案仍在沟通协商中，并强调“交易完成后其控制权不会发生变更”，暗示当当不是在借壳上市。

虽然最终的成交价格还没确定，但接近本次交易的内部人士称，“10亿美元曾是海航给当当的最高值，但最终价格应该不会这么高，估计在5亿美元到10亿美元之间。”

自此，当当网将“卖身”海航的消息终于坐实，一段属于中国电商的“神话”也即将落幕。

在3月9日晚间，李国庆又在自己的微博和微头条上，再次发声。“天地孤影任我行，世事苍茫成云烟！祝愿文化电商独角兽当当网敢作敢当当！”配图是他和妻子俞渝创办当当以来的点点滴滴。

当当是李国庆和妻子俞渝的儿子，当当网无异于他们的另一个“孩子”。卖掉当当网后，李国庆此心情也许这几个人更能感同身受――于刚、陈年、顾备春、李阳。他们中的有些人甚至已经外界被遗忘了，但在中国电商创业史上，他们都曾辉煌过。

李国庆：屡失良机，卖掉当当

当1999年选择创立当当网时，李国庆和俞渝夫妇或许怎么也不会想到，在走过了接近20年的创业辛酸历程后，他们却最终要把自己这亲手培育的“孩子”拱手送给别人。

1996年，32岁的李国庆在美国第一次遇见俞渝，3个月后两人便闪电结婚，1999年，也就是阿里巴巴成立的同一年，两人一起创办的当当网诞生了。

二人的结合在当时被很多人认为是天作之合，却也在随后接近20年的时间里左右着当当的发展。

第一次决定当当命运的事件发生在2004年，那一年当当的销售额与西单图书大厦不相上下，占整个网上零售份额的40%。如此良好的业绩表现被当时的电商鼻祖――“亚马逊”盯上了，亚马逊随即向当当抛来了橄榄枝，希望能将其收入麾下，这也是当当第一次被传出“卖身”的传闻。

但亚马逊坚持绝对控股，而当当只接受战略投资。“我给董事会和投资人说：‘再给我三四年的时间，翻一番咱们做到三四亿美金还卖给这个王八蛋（亚马逊）。’董事会问我有把握吗？我当时列了很多条理由，最后他们一拍手，说我们信你一次！”2016年，李国庆曾在回忆这件事时说道，这个决定是“做对的事”。

这一次的谈判，李国庆夫妇向外界传达出了自己的立场，那就是一定要掌握公司的控制权，决不允许当当旁落他手，而这也为其以后数次“卖身”失败埋下了伏笔。

2010年12月8日，当当正式在纽交所上市，IPO当天股价就从13.91美元翻番到29.91美元，市值高达23亿美元，李国庆夫妻两人的事业在此刻达到了顶峰。

然而，当当IPO后并没有不断加固自己的护城河，尽管其在图书领域一直遥遥领先，但是在其他的品类拓展上，李国庆却始终没有花太多的心思。

在那几年，淘宝、京东甚至亚马逊都在拼命做规模。随之而来的则是各平台之间的价格战和市场份额争抢。艾瑞当年的统计数据显示，在2010-2013三年间，当当的线上图书占有率已经从巅峰时期50%的下降到了不到30%，更为严重的是，在市场份额不断下滑的同时，当当陷入连续亏损的境地。

从2012年的第二季度开始，当当曾连续6个季度亏损，虽然中途曾有过短暂的盈利，但图书阵地的失守，外加全品类扩张的拖累，当当再也没有回到往日的风光。

“当当长期以来一直把自己当成一个简单的网上书店，既没有进行纵向业务生根，也没有横向业务扩张，直到2010年上市，当当仍然是一家以卖书为主业，以基价为唯一的竞争手段的网上书店。“一位离职的前当当高管对全天候科技表示，“即便是现在，当当的销售总额中2/3仍然是来自于图书业务，看不到任何希望。”

当当卖身的传闻随之而来。2013年，百度创始人李彦宏曾带着百度高管到当当谈合作，但因为占股比例以及交易价格上没谈妥，交易没能达成。2014年，几乎因为同样的原因，当当再次错失与腾讯联手。据说代表腾讯谈判的人回去后，对李国庆夫妇的评价是：没有雄心壮志，最终合作不了了之。

2015年7月，业绩糟糕，股价跌跌不休的当当选择正式从纽交所退市。在此后的两年多时间里，在中国的电商市场，几乎已听不到当当的声音。

卖掉当当，或许是李国庆和俞渝当下最好的选择。

陈年：从凡客到过客

陈年和他的凡客已经淡出媒体视线很久了。他上一次公开露面是在一个叫《恶毒梁欢秀》节目上称歌手周杰伦是“垃圾”，引发网友论战。

陈年的言行令人大跌眼镜，想当年，他和他的凡客一度风光无限。

2007年，创业老兵陈年创办凡客，以大众化的男衬衫切入电商业务。短短三年时间，凡客先后得到联创策源、IDGVC投资、软银赛富、启明创投等知名机构投资，成为资本圈的宠儿。

至2009年，凡客凭借领先的技术、品牌文化立意及高性价比的产品和服务飞速发展，当年就卖出了3000多万件服装，营收破20亿元，服装品类的市场份额仅次于阿里巴巴，估值最高时曾达到30亿美元。巅峰时，凡客的员工人数多达1.3万人，光总裁级的领导就有三四十位，一天新入职的员工最高达到了500人。

在凡客火起来的那几年，凡客体也成为了文艺青年们津津乐道的话题。“29块钱的T恤和69块钱的帆布鞋”，被精准地投放在了 《读者》和《青年文摘》 杂志上，文艺青年们目不识优衣库和Gap，只认韩寒代言的凡客诚品。

然而当“凡客体”火遍大街小巷的时候，陈年却一步步膨胀，渐渐迷失了自我。

那几年，他经常在媒体上喊出要收购匡威、LV等大牌的口号。

2011年，头脑发热的陈年野心暴涨，1月份制定的目标营业额是60亿，3月份就激进到了100亿，他还效仿京东，把凡客的SKU增加至20万个，频道扩充为500多个。

为了冲销量，冲击IPO，凡客迅速陷入了扩张和管理库存的泥潭，产品质量也每况愈下，营销投入逐年递增，营收增幅却逐渐下滑，亏损也日益扩大，最严重的时候，凡客的库存曾高达20亿元，负债十几亿，公司每个月仅净亏损达几千万，天量库存和巨额亏损压得陈年喘不过气来。

整个2012年，陈年都在压缩营销、消化库存、裁撤冗员。到2016年，陈年发微博说：“凡客十几亿元的债务和近20亿元的库存问题都已解决。”2016年，其员工总数已经从高峰时的1.3万缩减至仅剩180人。

那之后，爱文艺的陈年又爱上了反思，通过各种方式反思。当被媒体问及“这一路走来，你所经历的创业最大的坑是什么？”陈年斩钉截铁地回答“是规模，是虚荣和贪婪”。

在陈年最焦头烂额的那段时期，曾经与陈年一起创办卓越网、也是凡客投资人的雷军曾到凡客“视察”，他直言不讳的说：凡客连一件像样的产品都拿不出来。

凡客从高处跌落后，陈年终于开始回归初心，专注，匠心，做好一件衬衫。但这似乎比做火凡客体和写好反思文要困难的多，时至今日，人们对凡客的印象更多的还是它的凡客体和陈年的反思，而不是衬衫。

于刚：失去1号店

借力1号店，于刚曾在50岁知天命的年纪登上人生高峰。1号店却并未能书写同样的故事。

2008年7月，两个戴尔的前高管――于刚和刘俊岭带着几百万的启动资金，正式创办1号店。不同于大家已经熟悉的淘宝、京东、当当，这家店给自己的定位是网上超市，也就是把在传统超市的商品搬到网上来售卖。

上线前，1号店曾花了3个月时间做了一本销售目录，50岁的于刚曾带着他的妻子以及全体人员在地铁站以及各个小区派发。然而，理想是美好的，现实却是骨感的。2008年7月11日，1号店正式上线的这一天，订单总量只有10多个，而且都是自己员工下的测试单。在这之前，他们已经烧掉了100万。

之后，于刚开始摸索到电商的思路。1号店先后在天涯网开通天涯1号店，与新浪家居购物频道合作，频繁地与游戏网站、社交网站、门户网站进行合作，并自建物流团队。用了两年的时间，1号店的年销售额终于从417万做到了8.05亿。

但是，就在1号店进行快速扩张时，食品饮料等快消品的先天缺憾开始显现：SKU(品类)多，客单价低，物流成本高，订单越多亏损越大。此时1号店账面上的资金已经不多了，再融不到下一轮钱，随时可能倒掉。于刚不想就这样看到自己亲手创立的公司倒下。

2010年5月，平安出资8000万元为一号店“输血”，但是代价也是昂贵的，平安得到的是1号店80%的股权，于刚和刘俊岭早早地失去了自己对于公司的控制权。

背靠平安这棵实力雄厚的大树，1号店的发展上了一个台阶，3年时间便从2010年时的年销8亿元蹿升至2013年的115亿元。但伴随着1号店的销售额的迅猛增长，平安也很快就看到了存在的问题：高速增长而来的是巨大的财务压力，资本方必须不断为1号店输血才能维持其发展。

2011年5月，一直觊觎中国电商市场的沃尔玛正式入股1号店，获得17.7%的股份，于刚的股份被进一步稀释，只剩下了不到3%。同时，沃尔玛也向1号店派驻了大量总监级别的高管，这也为以后沃尔玛架空1号店高管和于刚、刘俊岭的出局埋下了伏笔。

在入股1号店后，沃尔玛只给了一号店3年的时间。沃尔玛的期望是一号店至少有一个减少亏损的成长轨迹，要克制住对于地域覆盖的扩张，而是选择在品类上进行扩张，并在未来上市。但对于要力争在中国电商版图中夺得一席之地的1号店来说，短期内这是不可能的。

就这样，减少亏损、地域扩张保守，沃尔玛的入股给1号店又戴上了两重枷锁，这也直接导致1号店被京东、阿里远远甩在了身后。

2012年，沃尔玛从平安手中再次购得部分1号店的股权，持股比例达到了51.3%，成为控股股东。到2015年7月，沃尔玛集团宣布，已全资掌控了1号店在中国的电商业务。

随着沃尔玛在1号店的步步深入，于刚和刘俊岭的出局只是时间问题。2015年7月14日，于刚和刘俊岭确认离职。

对于离开1号店，于刚说，“相信这是一次理性的选择，是经过数个月内心煎熬和充分思考后的选择。”

很多人为于刚和刘俊岭叹息，不明白他们为何会早早放弃对公司的控股权，之后又任由自己的股权一再被稀释。于刚给出的解释是，“用股权换资金。如果融资结果是把公司做成，那不在乎我股权多少。正如马云，他持有阿里巴巴的股份也不高，但没有人怀疑他的贡献。”

只是，于刚猜到了故事的开头却没有猜到结尾。虽然持股不多，但马云依然是阿里巴巴无可撼动的掌局者，而于刚却彻底失去了1号店。

2016年6月，沃尔玛又把1号店出售给了京东，对价是京东5%的股权。那之后，世间再无1号店。

顾备春：麦考林，梦一场

2014年5月25日，久未更新微博的顾备春在微博转发了自己通过唱吧自唱的一首《梦一场》。自那之后，顾备春似乎就消失在了茫茫人海中，人们再难从媒体上看到他的身影。

顾备春曾是中国电商界响当当的名字，他的故事始于麦考林，也终于麦考林。

1996年，麦考林由华平基金投资成立，在此后的几年里，它只是一个完全靠目录邮购销售女装的公司，但由于国际化的管理团队对中国市场不了解，其在中国市场销售一直不佳，濒临倒闭。

2001年4月，顾备春从贝塔斯曼空降到麦考林，被华平投资人寄望于拯救这家濒临倒闭的公司。

新官上任后的顾备春开始了大刀阔斧的改革，他首先裁掉了100个冗余的管理人员，接着又砍掉了传统的服装产品线，改成销售小饰品；最重要的是，他将麦考林的目标消费群从农村消费者转到一线城市的白领。凭借价格优势，这些小饰品大获消费者欢迎，不到一年时间，麦考林就扭转了局势。

此后，顾备春又推动麦考林逐渐走上“多产品、多渠道”销售的轨道，将产品线从小饰品拓展到了家居用品、重新定位的女装、保健品、儿童用品和男装等。在目录销售的同时，2004年，随着网购潮起，顾备春又大力推出麦网，涉足网络销售渠道。

从数据看，顾备春取得了不错的成绩。2007-2009年，麦考林的净营收从6140万美金增长至1.777亿美金，年复合增长率(CAGR)达到70.2%。同期，其净利润从410万美金增长至720万美金，CAGR为32.4%。

2010年10月，麦考林登陆美国纳斯达克，头上顶的是中国B2C电商上市第一股的光环，成为中国B2C电商行业的一个里程碑事件。早在2008年底，华平以8000多万美金的总价将所持股权全部转让给红杉之后，顾备春就收到了华平合伙人孙强的一封长信，感谢他挽救了这个8年前差点倒闭的公司。

顾备春说，自己在麦考林“没有Founder(创始人)的地位”，却也从未把自己当作“职业经理人”，他更愿意自视为一名“创业者”。用了近10年时间，他“总导演”了麦考林从濒临破产到“电商第一股”的角色转换。而他自己，也因麦考林IPO获得了“不算多，也不算少”的账面财富。在IPO前后，他持有麦考林的股份比例分别为13.8%和11.6%，公司上市首日市值近10亿美金。

但IPO也是麦考林噩梦的开始。当初虽然顶着电商的光环上市，但麦考林称不上是一家电商公司，在其网络+实体+电话+邮购的商业模式中，电商业务的比重长期低于20%。多种经营模式模糊了麦考林的品牌特性，会员黏性不强，内部资源争夺，无法专注于电商，并在这个领域拼尽全力。

上市后，麦考林每年的净营收均以30%-50%的速度急速萎缩，净利则持续亏损。其股价也直泻而下，短短半年内缩水超过2/3。2012年，其股价全年维持在1美元/股左右，最低跌至0.46美元/股。此外，公司还被海外投资人因质疑其包装上市、数据造假而发起集体诉讼。

2011年3月，新浪和中国动向分别以7000万和3473万美元收购了麦考林19%和10%的股份。但这并未给麦网的增长带来改善，此后，麦考林电商业务负责人无奈离职。顾备春不得不亲自接手。

据员工回忆，那段时间顾备春情绪低落，出身邮购的他，并不了解电商，逢人就问线上经营的问题，想做些什么拯救麦考林，却无从下手。

2012年11月，顾备春尝试殊死一搏：麦考林与韩国的网购巨头Giosis成立新的合资公司“趣天麦考林”，后者占股60%，麦网相关电商业务并入新公司，由Giosis的CEO裴永坤负责。“我们没有电商的基因，还是要交给懂的人才行，我们现在就专注做麦考林这个品牌”，顾备春解释说。

但裴永坤也没有给顾备春带来希望。至2014年4月，麦考林连续三年净营收下滑，其中线上渠道只占了总收入的16.7%，同比下滑43.5%。

2014年5月17日，麦考林再次易主，由三胞集团旗下商圈网斥资约3900万美元现金，收购麦考林63.7%的股份。

第二天，顾备春在个人微博转发了一首在唱吧自唱的《离开的时候》，之后，他很快就离职了。就像歌词里写的那样，在麦考林14年，犹如梦一场。

李阳：中途离场，红孩子被卖

如今提到李阳和他创办的红孩子，也许很多人对他们的印象已经模糊了。

红孩子成立于2004年，最初以“目录+网络”的方式切入母婴用品零售。它曾与京东、当当齐名，共同被称为中国垂直电商市场的“三驾马车”。

李阳和他的妻子王爽是红孩子的创始人。靠着一本琳琅满目的产品手册，红孩子迅速蹿升为母婴市场的新星，成立第一年就实现600万元营收，之后的三年里，它的营收规模堪称一路飞涨，从第二年的4000万元跃升至第三年的1.2亿元，第四年4亿元。

红孩子赶上了DM在中国市场的最后辉煌。那时，“电子商务”已经成为一个热门词汇，但对于中国绝大多数消费者来说，它依然是一个陌生的方式。正因为如此，目录销售在当时依然拥有巨大的市场。

彼时的红孩子“风头无两”。它是国内第一个多城市扩张和自建物流的母婴B2C，也是母婴B2C领域第一个拿到VC投资的公司――2005年底，红孩子出让30%股权，获得北极光和NEA300万美元投资。2008年，红孩子营收首次突破10亿元，亏损不超过3%。红孩子的营收规模在当年与京东、当当旗鼓相当，后两者的数字分别为13.2亿和7.6亿元。

正当一切都顺风顺水的时候，一场关于“管理权”的争夺让红孩子在最为关键时刻错失发展良机，并因此后患无穷，一蹶不振。

红孩子的创始团队中，除了李阳、王爽夫妇，还有他们的几个朋友――杨涛、徐沛欣和郭后两者起初在红孩子扮演财务投资人的角色，不怎么参与公司日常经营。

2006年红孩子完成第二轮融资，北极光和NEA又投入了300万美元，持股比例由30%上升至50%，李阳夫妇失去了对于公司的控制权。这年9月，李阳邀请有投资背景的徐沛欣担任公司CEO，负责与投资人及外界的沟通，而李阳和其他几位创始人则负责具体业务。也正是李阳的这一决定，为后续红孩子的厄运埋下了伏笔。

在成为公司CEO后，徐沛欣和李阳在红孩子发展战略上的冲突逐渐爆发，二人的分歧主要表现在：李阳坚持做强，在乎盈利，而徐沛欣坚持做大，要牺牲盈利，先做规模；李阳则坚持只做零售，徐沛欣则提出零售、物流、传媒、金融四条腿走路的多元化发展战略；李阳坚持创业文化，徐则希望推行职业经理人化；徐沛欣坚持要上SAP信息化系统，对公司进行IT改造，对此，李阳并不认同。

为此，双方闹得不可开胶。2008年10月的一天，李阳夫妇突然被VC投资人通知：立即离开红孩子，这是董事会的决定。

红孩子的VC股东们之所以选择支持徐沛欣，因为他们有着共同的想法――先做大规模，再求利润。这场突如其来的“政变”令公司内外哗然。

只可惜，这场“政变”的赢家们最终也没有赢。此后，在徐沛欣的主导下，红孩子在零售、传媒、物流和金融四大领域加速扩张，并在公司内部进行了大刀阔斧的改革，也上了那套期待已久的SAP信息化系统。

但这些尝试效果并不理想，物流、金融、媒体业务均以大幅亏损和最终又并入零售业务收场。2010年第三季度，折腾了一圈的红孩子最终回到了正途：重新聚焦母婴零售，并真正发力互联网。

但为时已晚。2011年时，京东和当当的营收已分别达到309亿和36亿元的量级，而2009-2011年的3年里，红孩子的营收几无增长，亏损额却分别达8000万元、1亿元和1.2亿元。

在京东、当当、凡客靠VC的持续输血做大规模的同时，红孩子却陷入资金和增长困境，徐沛欣除了四处找电商人才，还要四处求钱，但却屡屡碰壁。

外面的VC拒绝接盘红孩子，老的VC股东亦不愿意继续输血。2012年9月，融资无望的红孩子选择以6600万美元对价卖身苏宁，这个价格对于向红孩子投入8000万美金的VC们而言，是个本钱都不能保全的结局。

早在2008年10月底，李阳和王爽被出局之后，他们去了趟西藏，据同行的朋友说，他们“很郁闷，心结没有打开”。2012年，得知红孩子卖身苏宁的消息后，李阳和王爽内心的情绪终于大爆发。李阳用“非常震惊”来形容当时的心情，他说自己并不知情也从未被告知红孩子被卖了，卖了多少钱，以及自己还能分到多少钱。

围绕红孩子被卖，李阳那段时间多次向媒体表达了对徐沛欣和VC投资人的不满。“我最郁闷的是，如果这个企业是在我手里做败的，我把VC的钱挥霍了，最后企业卖了，我一分钱也拿不到，我也甘心。但在我走的时候，这个企业已经做得相当牛了，基本上做到了中国第一了。”李阳曾激动地对媒体说。

之后，王爽又因所持有红孩子的股权在自己不知情的情况下被转让而将徐沛欣之妻蒋凤云、红孩子创始人之一杨涛告上法庭。

时至今日，这场纠纷已经随着时间的推移淡出人们的视线，一个属于红孩子的曾经辉煌的时代已经远去，那个叫李阳的创业者也在电商的世界里变得印象模糊。