投身新零售前“新物种”的底层逻辑了解一下

思维框架之核心：人与数据

先谈思维框架。思维框架很重要的一个功能是区分目的和手段，在众多事实中辨明因果关系，从而解决更本质的问题。阿里提出新零售时说，新零售是以消费者为中心的、数据驱动的泛零售业态。比起阿里的具体做法，这里有两个关键词更值得关注：消费者和数据，更宽泛点讲就是人和数据。

人是目的，而非工具

与很多行业相比，零售行业由于其天然的终端属性，积累了不少数据。ERP等信息化系统早已在中大型零售终端实现。即便是终端小门店，现在也有大批的SaaS软件服务商，宁愿用免费的方式为其服务。但为什么大多数企业仍然难以做到数据驱动？看看我们曾经调研和服务过的两家企业。

A是一家已上市的男装品牌，他们使用SAP等领先的IT供应商收集消费者数据。为了了解会员复购率，我们希望了解购买婚庆男装客户最终多大比例会在1年内购买其他商品。相关负责人花了1天时间才给出数字，原因是他需要IT部门写代码进行多个数据源整合和计算后才能得出。而在我们看来，这只是重要的决策数据中很普通的一个。

B是一家汽车4S店经销商。为了了解互联网营销的效果，我们询问了线上销售线索的到店转化率、新客户的成交周期等问题。市场部负责人快速给出了精确的回答。我们很好奇，为什么他们对这些数据了如指掌，而当时采访的其他4S店却都难以回答。她分享说，他们每一个销售人员都会用微信给每个到店客户打上个性化的标签，记录其来源、喜好等。一个销售员可以用微信管理300个以上的潜在客户。每周团队会做集体复盘和评估。

在我看来，有顶尖IT供应商加持的A，其数据驱动的运营能力却比不上小米加步枪的B。这背后的原因很多，但至少说明，比起数据本身，我们应该更关注使用数据的人。关注人性不应是企业墙上的一句口号，它需要真正落地到企业每个角落，成为企业每一次决策的底层思考。

我们需要关注数据的使用者，他们可能是员工、门店或者合作伙伴。同时还有数据的收益者，最终得益的还是终端的消费者。正如海尔张瑞敏在海尔推进人单合一变革时所说，人是目的，而非工具。数据是工具，并非目的。这是我们对新零售的第一个思考角度。

更高效的客户管理、更极致的体验

流量成本高企，是新零售升级的大背景。在此情况下，每个企业需要深挖每一个客户的价值。CRM对大多数企业都很熟悉，然而过去大多数企业都只是用它来发短信，推活动。事实上CRM更多应该是一种以消费者为中心的思维模式，而非只是一种工具。

客户生命周期是一种常用的定义和管理客户的模型。客户被划分成潜在客户、新客户、老客户到核心客户。

从新零售角度来看，每一类客户的转化都有与以前不同的做法。以盒马鲜生为例，盒马鲜生目前在二线城市快速扩张。这些市场的潜在客户从何而来？还是像之前的超市等待客户自然上门吗？

如果做个统计，我相信大多数新市场的潜在客户都是通过媒体报道和宣传来认识盒马的。盒马通过造势，获得了流量上的成本洼地。

如何让潜在客户到店？盒马有其杀手锏，高性价比的大海鲜品类及其加工产品，给了消费者非常强势的到店理由。

盒马是静待消费者上门复购吗？也不是。在盒马的线下场景中，它在不遗余力地将消费者转化为其线上App客户。线上客户下单的门槛比到店要低，这使得客户再次下单的可能性大增。

同时，盒马在打造夜间SOS、熟食夜宵等多种用户场景，满足客户的30分钟即时需求。在核心品类之外，盒马还补充了更多的隔日到达的SKU，尽可能满足客户对生活用品和食品的一站式采购需求。

我们会发现，盒马能够在不察觉间将一个潜在客户转化成一个高复购率高价值的核心客户。新零售的客户管理是一种思维，它的载体可以是流量洼地，可以是高低频商品的组合，可以是场景需求的深挖，可以是线下线上的融合，远远突破了过去大多数商家发短信、发微信的边界。

客户体验是新零售中被提到极多的关键词。但我认为体验不是目的，体验是管理客户的更高效的手段。而将客户发展到社交裂变的程度是打造极致消费体验的重要目的。

客户体验的优化是有代价的。就拿零售最普通的体验价值――多、快、好、省这四个字来说，企业很难在每个环节都出色到打动客户。这里高效的方法是聚焦和差异化。在每个点上有一点点优化，不如聚焦有限资源，在某些体验上做到极致，更容易让客户产生强烈感受的嗨点，产生社交裂变。比如，网红店喜茶、乐乐茶等，在产品口感、店面设计上进行了大幅差异化创新，成为了年轻人的符号性品牌。它们创造出了一个小时以上的排队等待时间，使得茶饮成为一杯难求的稀缺品，大多数新客户都会将买到的喜悦通过社交媒体分享，从而产生社交裂变。

要知道，在努力优化用户体验的茶饮店有一大把，为什么喜茶们能够产生裂变？聚焦资源，打造出某些强烈差异化体验非常关键。当我们从关注过程，回归到关注目的时，我们会发现，瑞幸咖啡、连咖啡通过拼团等方式实现的社交裂变传播是殊途同归。做到更高效的客户管理，是新零售的第二个思考角度。

更高效的运营模型

商品管理是生鲜零售运营的核心。损耗是运营水平的核心指标。永辉超市是这方面的佼佼者。他们能够通过大数据模型，预测商品的销量和损耗。在每个店长的手机上都安装了单品管理的App工具，帮助他们更加精准地下单，未来甚至可能做到人工智能自动下单。

深圳的钱大妈则是从模式上创新，开创了不卖隔夜肉的全店商品日清模式。从晚上7点开始，每半小时不断打折，11点半后剩下的商品用白送的形式给到消费者。一方面倒逼自身的商品管理能力，另一方面营造了不卖隔夜肉的消费者品牌认知。

商品管理还包括源头的开发设计。在参访零食零售品牌良品铺子时，我们了解到良品铺子通过分析互联网上的海量消费者口碑，对商品的包装和口感进行升级。其中，优化过的18个商品的销售额平均提升了60%以上。

门店管理效率的提升很大程度上来自于店长。永辉是怎么做的呢？首先是机制。永辉采用了合伙人机制，将店长的收入与超市的盈利水平紧密挂钩。这种更符合人性化的机制激发了员工的积极性。另一方面，又通过赛马机制，进行优胜劣汰。不少企业也试图效仿永辉，但却难以落地。永辉的数据合伙人提到，合伙人机制需要有大量的数据和逻辑支撑，否则，合伙人利益的结算和反馈将是财务的噩梦，反而可能降低组织的效率。同时，永辉整合了商品、客流、财务等多种店内数据，为店长提供经营好门店的分析工具。

标准化的管理流程是零售门店运营的核心。生鲜传奇是来自合肥的明星生鲜超市，号称下一个永辉。生鲜传奇负责人在分享时提到，他们试图用最简单的方式沟通门店运营标准。将运营中的每个细节，设计成为规定动作和最简单的符号。凡是十分钟教不会的，就不要求门店执行。同时运用摄像头对门店进行集中监控，及时发现和纠正问题。标准化管理一直是中国大量的零售细分行业的痛点，特别是生活服务业。基于数据分析的门店管理流程，正在越来越多细分行业广泛应用。

供应链效率的提升，使得消费者能够更便宜地获得高价值商品和服务。在大多数实体零售业经历挑战时，快时尚设计品牌名创优品通过极具性价比的商品在全球高速增长。名创优品商业模式的核心一环就是供应链效率提升。它通过大规模稳定的直接采购，在供应商处获得强大的定价权。通过数字化、IT基础设施的投入，进一步提升物流和配送效率。

阿里的零售通则是从另一个角度切入。它通过为小店提供一个一站式的采购平台，帮助消费品、食品品牌更高效率地将货品和营销活动推动到成千上万的夫妻老婆店，从而实现消费品到小店终端物流、信息流效率的提升。

除了自身运营效率的提升，更高的层次是提升行业运营效率。成长营导师颜艳春提到的产业路由器思维是一种平台化的运营模型。它站在产业链角度俯瞰行业的重构机会。成功的产业路由器将大大提升企业自身的资产运营效率。

日本711是一家人效比肩阿里巴巴的公司。其中2万家连锁门店中90%的以上的门店都并非711直营。它作为一个链接者，将上百个工厂，配送中心和近两万家小加盟门店连接起来。一方面通过大规模集中采购，降低了成本，另一方面共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，并且跨越了商品品类，形成了更高的效率。对711本身而言，它用相对轻的资产，解决了产业链上的低效问题，从而撬动了更大价值的产出。

高效的运营模型决定了创新的可持续性。就拿无人零售来说，谁的商品、供应链、资产效率高，谁能最终胜出。无人不是目的，更高效的运营模型才是。对数据应用、运营模式和管理机制的创新设计，是提升运营效率的钥匙。

更高效的赋能体系

站在自身角度帮助他人成功更多是管控。站在对方角度帮助他人成功才更多是赋能。

一线员工是企业最重要的赋能对象。孩子王是一家近年来在购物中心快速扩张的儿童零售品牌。它能做到坪效远超沃尔玛。孩子王的会员贡献了98%的生意。如何保持高客户粘性呢？孩子王的重要策略之一是将员工转换成为育儿顾问。孩子王的8000名一线员工中有5000人拥有育婴师证书。一方面，他们建立机制，将育婴顾问与会员结成一对一的服务关系，并育儿顾问的收入和奖金直接与会员的消费额相关联，实现人客合一的激励。另一方面，他们用数字化手段帮助员工管理客户。每个员工提供了专业全面的母婴知识库，帮助他们回答客户的问题。用技术和商品赋能员工的实践在外交官箱包、盛时表行等都广泛开展。他们都给每个员工开发了微信商城，每成交一单，员工将获得高额的奖励。

不少公司都在试图推动一线员工使用数字化工具以提升效率，然而真正成功的并不太多。为什么呢？很多公司终端零售以加盟为主，总部对于加盟店的员工管理力度有限。但另一个更重要的原因是，让员工发自内心地接受的一定是他能从中真正获得利益的方案。

赋能，这两个字说起来容易，但真正实施起来，从方案设计的角度、机制奖励，到落地的先后次序都很有讲究。

社交电商更是将商品和供应链能力赋能给了所有人。云集微店就是其中典型的例子。在经历过整改风波后，云集发展迅猛。在2017年销售额超过了100亿。一方面，它赋能给全职妈妈等社会上有余力有空闲时间的人群，使他们的闲置时间和闲置社交关系能够价值变现。另一方面，它赋能给那些拿不到好货源的专业代购，使得他们能卖高品质有保障的商品。2018年初，它已经实现了300万店主，创造了300万个就业机会，30万个兼职就业机会。

更高一个层次的赋能是赋予组织创新的能力。自我进化是一个高效赋能型组织的标志。今天的市场环境变化飞速。今天的成功经验，在明天可能就是绊脚石。而有些企业总能自我进化，保持在创新的前列。

比如海底捞，在大多数品牌对微博营销还持观望态度的时代，就造出了“地球人挡不住海底捞”的金句。年初，抖音崛起之时，海底捞又提前感知到风向，再次成为抖音上的网红。创新的想法在组织中得到鼓励、流转和试错的机会，让组织的自我进化成为可能。

创新很多时候不是管出来的。当我们真正以赋能为目的发展个人、组织和生态，很多美好将自然呈现。

自我认知：决定创新成败

思维框架是方法。看到好的东西都想模仿和学习是人之天性。而深刻的自我认知，决定了如何取舍，如何排序。而这些关键选择往往决定了创新的成败。

学我者生、像我者死。战场形势变幻莫测，如果看到别人凭借什么方式取胜就生搬硬套，那就会败得很惨。实践新零售创新也是这样。

我们要学习兵法，更要学习如何判断虚实和形势，如何根据自身的实际情况进行决策。所谓知己知彼，最难的莫过于对自我的认知。对本行业特征的深度认知，对本企业存在问题和发展阶段的深度剖析，是有效实施新零售的前提。

首先，我们要敢于追问和直面企业目前发展困惑的本质问题。

新零售的升级不是风花雪月地搭建一套漂亮的房子，而是要接地气地解决发展的关键障碍。分享百年老字号品牌五芳斋的访谈感悟。由于过去的快速生长，五芳斋一度发展出多个拥有200多个部门的子公司，组织层级一度多达9层，部门之间很难协同，大量资源处在冗余状态。管理层敏锐地洞察到零售升级的关键障碍来自于复杂的组织结构。在经过大后台、小前端的组织改造后，五芳斋在零售端的营销、跨界和会员创新开始稳步推进。若非提前优化组织结构，很难想象，新零售这种跨部门复杂度较高的项目如何得到有效落地。

其次，我们可以采用思维框架对行业的要素进行分析，厘清优先级。

对行业特征剖析的思维框架有很多，分享一个我们常用来研究数字化方向的方法。用信息维度和实体维度两个标准来分析泛零售行业。

什么是信息维度？就是客户在购买商品前是否需要获得很复杂的知识和收集大量信息。

什么是实体维度？就是客户判断商品时有多依赖现场体验的感受。

在信息维度和实体维度都很低的行业（例如书籍）高效率地供应链管理，高效率地获客并转化成为了高优先级的任务。线上交易可能会是发展方向。在信息维度较高的行业，如理财、旅游等，员工的作用会很突出，赋能员工，将员工培养成为专家顾问并释放员工的积极性可能会是优先任务。而在那个体验要素较强的行业，如餐饮，生活服务，如何打造客户体验，产生裂变口碑就很重要。

最后，跳出本行业，跨界的学习和思考，有助我们认知自己，催化创新。

正如日本知名设计师山本耀司所言，只有跟很强的东西碰撞后，才更明白什么是自我。

创新和改变需要理性的思维，清醒的认知，更需要的是战胜障碍的勇气。即使有BAT等巨头的笼罩，我们也看到云集、拼多多、抖音在缝隙中崛起，成为新的标杆。即使创新在被快速模仿，机会窗口在快速关闭，我们也看到泛零售领域的创新在各个角落层出不穷。即使创业的门槛在逐渐提升，我们也看到年轻的创业者辞去脸书、麦肯锡的高薪工作，投入到其中。

万物皆有缝隙，那就是光照进来的地方。

注：文/韦科，公众号： 中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。