豆浆机大王“九阳”破壁之后 如何破局？

最近几天，戴森（Dyson）卷发棒大火，几乎提到卷发棒，就会想到戴森。

虽然舆论毁誉参半，但戴森卷发棒的话题性已经势不可挡。这个以吸尘器著名的英国品牌在中国走轻奢路线，从消费心理上满足了“中产”的消费期望，国内市场还没有类似的高端定位挑战者。

不过在美国，去年吸尘器市场份额第一的是戴森的劲敌Shark，这个品牌的营销方式如它的名字一样，喜欢咬住戴森做文章，跟戴森进行产品对比来凸显自家的优势。

今年Shark宣布进入中国市场，还选择了一个国内合作方，那就是擅长做豆浆机的九阳。

1994年，在济南铁路成人中专学校当老师的王旭宁，做出第一台电机上置式家用豆浆机，随后下海创业做豆浆机生意。经过20多年的努力，九阳熬成了名副其实的“豆浆机大王”。

不过现在，这个头衔反成了九阳品牌发展的桎梏，寻求多元化突破的九阳，正试图淡化消费者“九阳等于豆浆机”的认知。自称“专注破壁技术24年”的九阳，正面临一个单品困局要破。

九阳正向着多元化转型，并探索高端市场，期望在跟进当下消费者需求的同时，找到新的业务增长点，它做了哪些业务的拓展？又如何平衡经销商模式带来的利与弊？

市场饱和，单品增长乏力

2001年，美的曾经尝试过做豆浆机，但认为豆浆机市场需求不旺而中止。而九阳则持续培育豆浆机市场，在2008年迎来豆浆机行业的转折。

那年受到“三聚氰胺”事件影响，国内乳业陷入信任危机，豆浆成了牛奶的替代品之一，使得豆浆机产业迎来发展机遇。此时市场上豆浆机品牌不多，九阳豆浆机形象深入人心，一度占到80%的市场份额。

豆浆机市场突然放大、行业技术门槛不高以及利润颇丰等因素，吸引越来越多的家电企业将视线转移到豆浆机市场。08年，美的卷土重来，斥资3亿元扩建3000万台产能的豆浆机生产线，海尔、苏泊尔等企业纷纷进场，九阳豆浆机市场地位受到调整。

不过九阳最大的压力不是来自对手，而是行业发展趋势。随着豆浆机渗透率提升，其市场需求逐渐饱和。2010年到2017年，九阳的食品加工机系列（主要为豆浆机）业务营收从40.4亿元降至31.5亿元，豆浆机带来的销售额贡献在逐年下降。2012年，九阳营收49.42亿元，同比下降4.94%，原因就是受豆浆机行业增速持续下滑的不利影响。

2015年，九阳的销售额大幅度增加，则是因为铁釜电饭煲和和西式电器、灶具类产品的推出，找到了其他的增长点。为了防止产品单一化风险，九阳就逐渐扩展厨房小家电产品，如今豆浆机、料理机和电饭煲三个品类年销售规模超过十亿。

不过，近三年九阳销售额趋于平稳，在2017年又有小幅度下降，电饭煲这个九阳在豆浆机之后的找到的业绩增长点，销售额也开始逐渐下滑。

今年，九阳主推破壁机和电磁炉品类，希望新品类能再一次带动业绩。目前我国市场上常见的小家电品类有30~40个品类，而在小家电比较发达的美国，主流小家电品种可达100种，小家电行业还有很多概念可讲。

九阳每年毛利率基本保持稳定，变化幅度不大，这得益于九阳的经销商模式，经过二十多年的多年的经营，经销商网络覆盖全国。另外，九阳很早就建立KA部门，与大的渠道商，如苏宁、国美、家乐福、沃尔玛等建立合作关系。截止2017年末，九阳于全国范围内建立4万余个销售终端及近2000个售后网点。

今年上半年，九阳销售费用上升明显，也导致了净利率的下降。为了推新品，上半年九阳增加了在央视的传播力度，在世界杯期间投放优酷广告，以及户外媒体、社交媒体的推广力度，策划了一些厨艺活动，希望延续豆浆机的成功，将破壁机也培育成中国厨房的刚需产品。

对于九阳来说，国内破壁机是要竭力拿下的一块蛋糕，因为九阳的国际化做得并不好，今年上半年国外销售只有2280万，占营收比重0.63%，同比下降65.28%。

九阳如何破局转型？

带着一些问题，虎嗅・高街高参来到九阳，采访了九阳电商中心总经理叶勇，探寻在新制造背景下，二十多年历史的九阳如何跟上时代的步伐。

叶勇自1997年就加入九阳，曾做过区域销售和大区经理、产品经理。2013年叶勇接手了电商中心，主导了九阳电商从PC端向移动端转型。2016年开始负责MARKETING中心，负责MARKETING板块和品牌营销、产品设计三部分工作，主导推动了九阳的品牌升级。2017年底，叶勇重新回到电商中心，负责电商工作。

目前九阳线上业务占到总营收的45%，在行业里也是比较高的水平。

两年前开始，九阳就致力于产品的价格提升和品牌的重塑。叶勇表示，九阳针对新中产宝妈群体，进行品牌升级和价值营销，“之前九阳产品的品质感偏低，为解决消费者对产品的需求，九阳的产品开发主要聚焦于好看、好用、好洗、好玩四个方面，并与市面上的产品形成差异化竞争。”

九阳的产品开发模式，有些类似于“买手制”驱动的服装公司，开发链条不是由研发技术部门驱动，也不是设计部门，而是市场驱动，产品企划及后续的销售跟进都由独立的MARKETING部门负责，部门的产品经理考虑产品历史表现、市场情况和消费者需求等因素，提前一年做产品规划，提前两到三年做技术规划，向设计和研发部门提需求。

“例如破壁机，MARKETING团队预测未来破壁机可能是消费者需要的一个品类，但噪音太大，就会向技术团队提出需求，由技术部门解决问题。整个产品开发过程和后续的上市，产品经理会全程跟进。营销和研发常常处于对立情况，我们选择听取离市场近的一方的决策。”叶勇说。

目前，九阳有约20条产品线，约400个SKU，每年有30%会迭代，这里面有一部分产品是从内部设计大赛选拔的结果。在九阳，跨部门员工可以组成小组，进行产品开发提案，最终由评委会评选出适合未来进行商业化的产品，并决定何时列入产品开发企划，而比赛胜出的小组会有不同等级的奖励。

叶勇表示，上新品会按照MARKETING计划走，而竞争对手带来的变数，叶勇则不太担心：“内部规划做得越详细，内部协同效率就越高，被动往往不是对竞争对手出牌预判不够，而是对消费者需求预判的失误，对于九阳而言，差异化和优势品类按自己的节奏走，不受对手干扰，而差异不大、跟进类等渠道属性较重的产品，就缩短反应时间，做些产品外形的小改动，保证不脱节。”

此外，叶勇表示不管线下还是现实，九阳都跟大渠道进行合作，会有渠道定制的产品，用渠道的力量做产品开发，“例如天猫的数据银行和策略中心都是开放的，今年在谈的是创新中心，尝试用数据驱动开发，未来想往C2B的方向走，在九阳内部也开始做柔性定制生产的尝试。

叶勇着重提到消费者的变化，认为消费者的行为不能局限于看一个行业，要综合全面洞察变化。总之，在叶勇看来，高端化、时尚化、智能化是小家电新一轮更新换代的趋势，在这个背景下，九阳希望顺势提升品牌价值与产品价格，实现价值与价格的“双价”提升，提高公司盈利水平与品牌影响力。

在食材与吸尘器方向寻求突破口

九阳在原本的厨电产品之外，也做了一些跨界业务拓展。

例如食材项目，从提供厨房小家电工具向外延伸，给消费者提供宫锁所需的豆料食材。

对于食材项目的考量，叶勇表示一是希望延伸业务，也给消费者更方便的体验，二是通过消耗品，增强与消费者互动的频率，而不是做一竿子买卖。未来的目标，则是结合智能化探索，未来提供便利、个性的饮食方案。例如九阳提供豆浆机所需的豆料料包，在东北有农业生产供应基地，在产业链上做补充。

叶勇说现在九阳食材业务占比不大，都是随豆浆机赠送，在参访中，虎嗅也有看到九阳给商用豆浆机提供的大包装料包，不过2015年九阳豆料业务营收约3000万，占当年总营收的0.42%，虽然2016年、2017年九阳营收变化不大，但从2016年开始，豆料业务就不再披露，或许有业务发展不太顺利的因素。

另一个是Onecup，九阳旗下专注于研发胶囊机和饮品的独立子品牌。推出的机器可以制作咖啡、豆浆、奶茶等，走时尚路线。这个机器类似雀巢旗下NESPRESSO（奈斯派索），需要持续购买胶囊物料。

Onecup从2014年初就已经曝光，但在2017年9月才正式上线售卖，并于今年5月获得今日资本投资。胶囊咖啡机以方便、易操作和易清洗见长，并且制作口味稳定，在国外是常见的生活电器，在国内并未普及。

此外，今年7月九阳以自有资金1249.5万元收购SharkNinja所持有的尚科宁家（中国）科技有限公司51%股权，在中国合资推广吸尘器、空气净化器等产品。

叶勇表示，Shark跟九阳一些技术是相通的，“希望在中国，Shark也能成为第二个戴森。”目前Shark已经建了六七十家门店，依然代理商制，今年会先看摸索一下怎么卖，再考虑扩大规模，预计明年目标会到500家，主要城市要去覆盖。

Shark和Ninjia是两个品牌，其中Shark是专注地面清洁产品，而Ninjia则着重厨房小家电，因此叶勇说技术相通也有些依据。

即便如此，九阳主要的技术和资源积累还是在厨电领域，延伸白电能力还是有限，而Onecup和Shark有潜力，但所在的市场也是红海一篇，在互联网品牌蓬勃发展和新零售背景下，九阳继续经销商模式，是否明智呢？

未突破原有经销商利益体系

新零售的基本的要求是“线上线下同品同价”，这是传统企业尤其是耐用消费品的一个坎，在普遍的经销商模式下，中间经过层级分销，厂家售价和终端零售价会有很大的价差。因此传统企业做电商，若不想与线下渠道售价冲突用同样的零售价，在线上场景不容易支撑溢价打开市场，一般都会选择做功能类似但外观不同的新产品线推线上，电商特供商品也由此产生。

此前虎嗅・高街高参曾采访过线下经销商模式、线上直营的方太，线上线下两盘货，并且线下直营推进较慢。而九阳线上则同线下一样，继续沿用经销商模式。叶勇表示，九阳坚信社会分工，不认为自己能把所有的做好，“那些在平台上摸爬滚打这么多年的人，相对能力会更强一些，而且放弃附加值不高的环节，也节约成本。”

不过与方太相同的是，九阳线上线下也为不同产品。叶勇认为，线上线下产品本质没有差别，区别在设计风格上有些区别，线下的年龄比线上要大不少，基于此来做外观、配色的设计。

消费者年龄是一方面，另一方面也是因为线上线下冲突仍然存在。九阳线上经销商都为一级分销，而线下经销商则有一部分延伸到乡镇的二级分销，而线上线下渠道成本不同，双方仍然是无法融合的状态。

在线上，九阳继续走KA渠道合作路线，跟天猫、京东等较大的电商渠道建立合作关系，随着电商平台走到线下，又产生了渠道打架的问题。现在已经有经销商选在不再代理九阳，而是加盟京东帮或农村淘宝（村淘和天猫是一盘货）。

九阳只能提供一类产品，而京东和阿里能提供全品类产品，并有较大的扶持力度。“现在是一个排除/并存的阶段，也是大家都会遇到的问题。”叶勇表示，未来走成什么样子，他也不能确定，但九阳内部已经达成了共识，不可能再让时代倒退去做区域保护了。

“渠道融合是不可逆的趋势，九阳希望未来的理想情况，是将线下场景搭建好，把实物体验做好，这也与九阳价格提升、价值营销的战略一致。”现在九阳终端在用用“厨房体验吧台”取代“传统货架摆放售卖”，可以进行直观的厨房体验，同时九阳也在探索自有渠道，跟着人流，选择在购物中心l开设品牌专卖店，并探索线上线下的融合。

叶勇认为，虽然VR等技术在进步，但线上渠道仍无法解决体验问题，未来想做高端产品，想在线上卖出与线下相同的价格，就必须让消费者亲自去看，去体验产品值不值，线上渠道则可以解决消费者便利性和效率问题。

这番话有一丝盒马的味道在里面，不过盒马线上只走盒马APP，从根本上避免了线上线下利益分配问题，而九阳依赖经销商，则很难避免。叶勇也表示，线上和线下连通，中间一定会出现利益分配问题，商业逻辑重构，利益分配也会重新组合，但他比较乐观：“新零售是可以节约社会成本的，各渠道的成本都应该会有所减少，而不是成本的增加，会增加的是消费者的便利度。”叶勇说，会根据订单来源来定贡献，平衡不同渠道利益分配问题。

但经销商模式还是制约着九阳的发展，九阳的微信群已聚集了三百万消费者，九阳会在微信群里测款和发布线下体验活动，但却不会绕过经销商做销售。九阳在不放弃经销商模式的同时探索新零售，必然困难重重，但如果能走通，则对行业有非常大的参考价值。