红米分家：小米走出焦虑？

冬天里，寒冷让人焦虑，失去斗志。

但鸡汤学有一句话说得倒是在理：摆脱焦虑最好的方法就是行动起来。朴素有效的方法论，却少有人做到。不过，少有人不代表没人。寒冬里，有三家企业日子过得相对舒坦，分别是美团点评、拼多多和小米。

其中，囫囵着走出低谷、在红海中立身潮头、顺利卡位IoT赛道、资本萧瑟之际成功上市――在众人喊冷的时候，小米已开始埋头赶路。

2018年年底，小米获得美图手机品牌与相机算法的核心授权，并在三个月内进行了两次组织架构调整，并迎来了原金立总裁卢伟冰。

2019年初，雷军宣布新一年将进军大家电之后，小米便战略入股TCL、达成供应链等方面的合作；随后，最大的动作是拆分红米；消息放出去的同时，雷军还玩起了抖音，要上线全球首个抖音快闪店……

新年伊始，小米的日程表就排得满满的。在合作、调整、拆分的背后，小米想要干啥？

“小红”分家

先从将要分拆的红米说起。

2013年，在小米手机发布两年之后，红米出世。自品牌诞生之初，红米承担的就是杀入千元市场、用性价比走量的任务。

除了在2016年发布了1499元的红米Pro之外，从第一款799元的红米手机1起，红米的起售价格便始终低于1099元，最低的价格甚至不到500元（红米2A，米粉节特价499元），是名副其实的“千元机”。

这样高性价比的量产机型，成了小米那条“消灭山寨机”功绩的重要力量。除此之外，红米还是小米手机出货量的中坚力量。2017年，1300元以下手机出货量占小米总出货量比重达到80.7%，为近三年新高。2018年的三季报，尽管小米不再公布小米和红米的销量占比，但我们依然可以从1052元的平均售价中清晰看见红米的贡献值。

如今，已经走到第七个年头的红米已经成为小米的一张重要名片，但在小米手机业务中的定位却越来越“尴尬”――扛起出货量大任的同时，还要担着“小米没有高端”的罪名。

特别是2018年7月上市以来，小米的互联网定位和高端化转型一直都是被质疑的对象，与小米手机共用“mi”字logo的红米成了背锅侠，“成也红米，败也红米”的论调不胫而走。

或许是意识到了红米产品定位对于小米的限制，在2018年上半年还在国内发布了5款新品的红米手机，在2018的下半年，前所未有地在国内市场未发布任何一款新品。

“孩子静悄悄，必定在作妖。”

在低调地吃下一个“零蛋”之后，红米再次在国内现身便到了要拆分的时候。比起看起来毫不走心、像是后妈随手起的logo“Redmi”，拆分之后的品牌定位是更关键的问题。

不过，这个问题不会出太大意外，因为红米寄生于小米多年，拆分之后，两者之间的关系会更类似华为与荣耀的双品牌定位，而不是OPPO和一加那样的“没有关系”。

说来也很有意思，荣耀本是华为“以毒攻毒”的反击动作――为了应对横空出世的互联网派选手小米而推出的互联网品牌。荣耀推出时，从产品定位、消费者群体到互联网渠道销售，都和小米的模式非常类似，当小米在触底反弹后进军线下旗舰店时，荣耀随之展开了相似的新零售策略。

而今，荣耀已经形成了完整的产品矩阵，千元机市场有畅玩系列和红米争抢用户，中高端机型也发布了荣耀Paly、荣耀8X、荣耀Note10等产品，数字系列、V系列和Magic系列组成了旗舰阵营。

今天，互联网打法所带来的波动早已翻篇，荣耀撑起了华为手机业务的半边天，销售量和华为不相上下。2018年，华为手机出货量超过2亿台，荣耀功不可没。

前不久，荣耀进行了品牌升级，今后将更专注于年轻用户与时尚化产品。之后没多久，小米就宣布了拆分红米的消息，不免让人觉得有“跟随”之意。

荣耀产品副总裁熊军民也公开回应称，荣耀与小米的竞争早就已经结束，无论是整体销量，还是中高端产品线的市场表现，荣耀早就已经遥遥领先。如果友商愿意跟随，我们非常欢迎。

熊军民没有说大话，从结果来看，荣耀与华为已经形成了清晰的品牌定位，双品牌之间的竞合关系稳定并且实现了同边网络效应。

风水轮流转，如今，如日中天的华为和正处于转型焦虑的小米已经互换了领先与跟随的位置。

但就像雷军在评价小米2016年“起死回生”时所说的那样，企业在遇到困难时，比起“出奇”，更应“守正”。做好自己的基本盘、夯实基础、理清脉络才是务实的小米更应该做的事情。

在回复网友的评论时，雷军也提到，“把小米和红米分开，各自按不同的方向发展，可以把小米品牌做得更好。红米Redmi专注极致性价比，主攻电商市场。小米专注中高端和新零售。”

相错的定位，避免内耗，目的是为了形成更有协同性的品牌矩阵。如此一来，小米，红米，再加上美图、黑鲨和印度市场的子品牌POCO，集满“五根手指”的小米手机已经形成了国内与海外、男性用户与女性用户、中高端与入门级等领域都有所布局的品牌矩阵。

解决问题就是小米的守正之道，而拆分红米只是这条道路上的一步而已。

三个问题

有道也要有术。

海面上的冰山只是一小部分，海面之下还有更庞大的冰山。对于企业来说，前端产品线上的小变化，往往都会牵扯到组织后端的大变动。

所以，我们眼见小米拆分红米、接管美图，背后是小米在三个月内的两次组织架构调整。

9月，小米进行了组织架构调整，这是成立7年以来，小米最大的架构变革，主要变化包括：

新设集团组织部和集团参谋部；将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部改组为十个新业务部门，由各部门总经理直接向雷军汇报，持续发力物联网和互联网。其中包括四个互联网部门、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部。

当时，地歌网在《“三明治”小米》一文中曾分析称，设立参谋部和组织部，透露出小米对战略的焦虑。

其一，产品焦虑。小米渴望向高端机转型，提高均价，撬动更多用户。但是品牌定位、供应链管理、利润率低等原因，形成了一个旋涡，让小米难以往上走。性价比成为了小米的悖论和陷阱。

其二，定位焦虑。小米到底硬件企业还是互联网企业？从营收的角度来看，小米显然是一家硬件企业，硬件销售占营收的大头，手机销售又占硬件的大头。打着互联网企业的大旗，却干着硬件企业的活儿，定位和本质之间的落差实实在在地体现在了上市以来不断下挫的股价上。

其三，生态链焦虑。小米生态链存在一个共性问题，出货量依靠小米的流量，因此性价比都是建立在传播不充分、渠道成本不充分的基础上。离开小米的流量和品牌背书，这些生态链企业难以维持目前的价格，更无法维持出货量。此外， 成熟的生态链企业“去小米化”也成了一个隐形炸弹。在线下的小米之家和线上的米家有品成型之后，小米慢慢地把生态链做成了一门生意，而不是生态。

针对这些阶段性的焦虑，小米需要问自己三个问题：

怎样实现向高端智能机的转型，提高手机均价和利润率？

怎样提高互联网业务的营收占比，成为名副其实的互联网企业？

怎样盘活投资资源，提高生态链的竞争力，让IoT真正成为互联网服务的基础和助力？

这些都是小米需要解决的问题。

如今，其中的部分焦虑，小米已经给出了解决思路。

针对产品焦虑，拆分红米、接管美图就是小米向高端转型、提高均价和毛利的关键动作。此外，在2018年12月份小米的第二次组织架构调整中，小米设立了中国区，联合创始人、高级副总裁王川兼任中国区总裁。在任命邮件中，小米也强调，今年在中国手机市场采取的策略是，优化产品架构，站稳并强化高端旗舰市场表现。

针对生态链的焦虑，在智能电视和笔记本电脑的营收上升、增速放缓的情况下，小米正在IoT领域寻找新的增长点。雷军说，在2019年，小米将会大力进军大家电领域。话音刚落，在2018年的最后一个月，小米就在2018年底的10天之内连续发布了3款白电：米家互联网空调（一级能效）、米家互联网洗烘一体机10kg版和米家空调。

与TCL的合作，也将加强小米的供应链和代工资源，再加上小米的渠道和品牌效应，入局白电的第一步并不难走。但是洗衣机刚刚卖出，便有用户称门锁处开裂、需搭配502使用――从小玩意儿到大电器，小米的第二步需要好好走才行。

从手机到电视、电脑再到空调、洗衣机，小米将重心持续移向家庭场景的背后，所看重的依然是用户。

而定位焦虑，则是诸多元素综合的产物。IoT是硬件与互联网的结合，而小米互联网和硬件的错位，关键同样在于用户。通过红米聚集的价格敏感型用户很难为高毛利的互联网服务付费，所以推动硬件向高端转型、通过智能硬件聚集更多愿意为互联网付费的用户，是小米推进互联网业务的基础。而与抖音的合作，也是将硬件与互联网相融合的一次尝试。

从品牌调整、供应链调整，到组织调整，小米的改变是从头到脚、由内而外的，快马加鞭是为了以最稳妥的筹备迎接5G和AI大潮的冲击。而在此背后，还有小米对于高端转型、IoT生态和国际化的野心。

这个新年，小米很忙，因为唯有行动起来才可能走出焦虑。