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您的位置：资讯>观察>“卖身”绯闻背后 藏着一个矛盾的麦德龙
阿里巴巴和德国零售巨头麦德龙正在展开新一轮谈判，或收购其中国业务的部分股权。
零售业的巨头收购大戏又一次上演了。这一次是阿里和麦德龙。
据外媒此前报道，阿里巴巴和德国零售巨头麦德龙正在展开新一轮谈判，或收购其中国业务的部分股权。
难道麦德龙要步家乐福中国的后尘，成为互联网巨头的一颗棋子？
麦德龙被“卖身”其实已经不是第一次了，腾讯、复星都和麦德龙有过“绯闻”。此前家乐福中国就被腾讯和永辉接手了，但那么多真真假假的“绯闻”背后，或许麦德龙都不知道到底要卖给谁最划算了。
卖还是不卖、卖给谁、什么时候卖、怎么卖，麦德龙即便想要完美成就这桩生意，也得考虑好这些矛盾的问题。这个早在1995年就进入中国的第一家连锁商场合资企业，凭何落得如今这般狼狈的地步？
十年河东，十年河西，答案就在麦德龙最近十年的发展中。我们清晰地看到，“青年”麦德龙变得越来越矛盾了。
2010年是麦德龙的一个拐点。这一年，麦德龙的营收开始下滑，有数据显示，近两年麦德龙的营收已经远不如自己的巅峰时期。在中国市场，麦德龙虽然一直在开店，但越来越低的增长率也让麦德龙看起来甚是乏力。
麦德龙跌落神坛，不复往日英气，也许得怪自己的这一颗充满矛盾的内核。
从企业性格方面看，麦德龙近十年中既表现出了大胆，又表现出了保守，让人难以琢磨。
2010年，麦德龙联合富士康试水消费电子连锁卖场――万得城，2014年，麦德龙又进军了便利店业务，在上海落地了“合麦家”便利店。但结果不尽如人意，万得城和合麦家纷纷败北。对于万得城的失利，麦德龙曾言明其中无奈：在中国市场遭遇了激烈竞争，难以盈利。
而且，麦德龙对于新业态的大胆尝试却没有体现在传统门店上。二十多年的时间里，麦德龙也只在中国开了95家店，远不如同时期的家乐福和沃尔玛。近几年麦德龙扩张的速度基本都维持在每年3到5家，速度极其慢，位置也都远离了市中心。
也许新旧业务于麦德龙有不同的意义，是麦德龙既大胆又保守的根本原因。但或许也可以说，麦德龙在大胆时看轻了市场竞争的激烈程度，在保守时却看重了市场竞争的激烈程度。
再从战略方面看，麦德龙一面希望实现多点开花，另一面却又表现出严谨的专一性。
如果去看这几年麦德龙的各种布局，从电商到O2O再到餐饮，会发现比起一些同行，麦德龙在战略层面并不算一个落后者。麦德龙之所以要紧跟新零售的各种潮流，一方面是源于中国区的增长压力，另一方面也是希望开启多业务驱动的时代。
不过目前来看，其中有些板块的进展并不顺利，比如线上业务。麦德龙其实很早就有了线上业务，2015年也和阿里合作开了天猫店，但是最近几年线上业务并没有给麦德龙带来多大的增长。
相反，麦德龙的优势B端业务表现比较亮眼。据相关数据，麦德龙的福利礼品业务在16/17财年的营收增长达30%。而麦德龙对于B端业务也是非常上心，从推出移动应用“拍客”到加强供应链、物流等方面的服务能力，麦德龙无疑想要更好地服务于B端。
但成也B端，败也B端，一直以会员制吸引商业会员的麦德龙，其实并不擅长做面对C端用户的会员制，门店偏僻，商品不适合以及不佳的购物体验，是不少C端用户对麦德龙的印象。
换个角度去看，其侧重B端的零售战略，也决定了其在商品采购标准上，更偏向于照顾企业客户的需求。
但是企业采购往往是有固定预算的，而且一来麦德龙的企业客户种类繁多，比如小型零售商、小型餐馆、小型工厂等，二来采购人和最终使用者是不同的角色。
所以对麦德龙来说，基于范围内的预算，也就是成本考量，其在采购时通常更关注宏观的品牌和商品属性，容易忽略微观方面的商品等级和质量。换言之，麦德龙在商品品质上无法保证满足所有用户的需求。
这么来看，B端战略下养成的服务和运营习惯，其实让对商品质量不敏感的麦德龙在面对严苛的C端消费者时多少都会吃点亏，所以C端会员制难做起来也就不足为奇了。
既要C端又要B端，既要多点开花，又舍不得将重心移开B端，但C端和B端的服务模式和重点存在很大的区别，是麦德龙不得不面对的现实。
最后从阿里收购这件事来看，此前有报道称麦德龙早先就和阿里有过接触，但当时的中国区负责人态度强硬，导致阿里和麦德龙没有合作成功，如今态度的一百八十度大转变，又与阿里走近，足见麦德龙在这件事中的矛盾心理。而这个矛盾，或许就是卖与不卖的纠结。
矛盾的麦德龙，也正在一步步告别过去的自己。
面对机遇和挑战，企业在发展过程中有矛盾心理，是再常见不过的了。但从一系列的举动，以及麦德龙的真实发展情况来看，麦德龙显然还没有找到处理好这种矛盾的好方法。
这种矛盾背后，其实藏着麦德龙想重回巅峰的愿望。或者说，麦德龙近十年来的所有尝试和对未来的预判，都是试图将自己拉回到曾经的黄金时代，那个时代，麦德龙发展的风生水起，营收、盈利都非常好，可以说高枕无忧。
当然，麦德龙拥有的也不完全是坏消息，2018年麦德龙中国区业务增长了2%，且麦德龙一直是以盈利的状态在生存的。如果对比当下的一些同行，麦德龙这个老牌零售巨头的确是超出一截的。
但对比七八年前麦德龙中国业务的疯狂增长，现在的麦德龙已经大不如从前了。况且，能够生存绝不是麦德龙的理想状态，在随时变化的中国零售业，这样的麦德龙也不经打。
麦德龙走到今天这个境地，如果非要揪出一个根本原因，大概是麦德龙越来越不懂中国市场和中国消费者们了。因为这片土地上的消费者和竞争者，甚至比麦德龙变得还要快得多。
近十年的不平路，或许已经让麦德龙看开了。自己既然做不起来，不如干脆就卖掉，或者找一个强大的合作伙伴来帮忙，交给他去打理。毕竟自己曾经尝试过各种方法，但现实最终还是没有给自己好脸色。
目前距离阿里和麦德龙的“绯闻”过去快一个月了，双方都还没有进一步的消息，足见这场跨时代巨头之间的谈判，可能还是存在一些关键的分歧。但阿里这个拥有浓厚2B和2C基因的中国最大零售商的出现，还是让麦德龙看到了一丝转机。
如果阿里愿意倾己之力去帮助麦德龙，或许麦德龙会就此迎来一个快速的爬坡阶段，重新找到当初傲视群雄的感觉，在中国站得更稳。不过，这一切都是美好的想象。对麦德龙来说，卖给阿里，自己退出，可能是一个最接近现实的未来结果。
其实，用过去的种种失意和一个尚未实现的宏愿，去换一笔还算丰厚的资金，麦德龙不亏，就此不用劳心费神远比如履薄冰、战战兢兢，舒服多了。
但阿里真的是个好归宿吗？
论及麦德龙为什么和阿里走的这么近，或许4年前开启的那次深度合作，为今天的收购埋下了伏笔，比起腾讯们，麦德龙显然与阿里更亲。
某种程度上看，阿里比其他对手都要更了解麦德龙，最后不管是牵手阿里，还是委身阿里，麦德龙似乎也找不到更合适的人选了。
但在收购这件事上，实事求是地说，阿里不见得就是最好的归宿。
一方面，阿里过去几年通过买买买已经将大润发、三江、联华超市等纳入麾下。当时，外界对于这样的联合是普遍看好的，认为阿里的赋能整合能够让这些传统基因很重的零售巨头改头换面。
但事实并没有按照这种猜想去走。高鑫零售（大润发母公司）最新发布的一份财报显示，2018年年度总营收1013亿元，同比2017年下滑了1%；利润总额（经营溢利）为41亿元，同比下滑6.5%；净利润为28亿元，同比下滑6.7%。
阿里对大润发的一年多的改造，说失败还为时尚早，但整合效果没有看出来却也是事实。而且，大润发并非个例，2016年就已经和阿里合作的三江，去年的半年报也是很难看。
大润发、三江和麦德龙有很多相似之处，既然对实体零售商的整合颇显吃力，阿里难道就能让麦德龙一下子翻身，概率并不大。
另一方面，阿里的收购风格一向是说一不二的，在业内不少人看来其具备较强的控制欲。更为难堪的是，阿里好像被套了一个“魔咒”，其过去收购的不少公司，最后都没有发展起来，要么日渐衰落，要么干脆被边缘化了，比如虾米音乐、天天动听、雅虎中国等。
阿里的这些魔咒会不会在麦德龙身上上演，没有人知道。但一旦上演，麦德龙真的就回不到过去了。不过，若是麦德龙抱有一种“死马当活马医”的心态，那这一切也就无所谓了。
但话说回来，既然改造大润发们没有取得好的成果，阿里为什么仍然还要接触麦德龙？其实阿里想要拿下麦德龙的原因，或许不仅仅是想要一个新的零售改造标本这么简单，可能还看上了麦德龙的地。值得注意的是，今年以来互联网企业也刮起了一阵买楼风，苏宁、京东等纷纷砸钱买地买楼。
作为一个仓储式门店零售品牌，麦德龙多年来在中国积累了大量的自有房产，面积多在一万平米以上，一旦阿里拿下麦德龙，这些仓储将可以为阿里所用，成为其布局供应链的一个筹码。某种程度上看，对阿里来说，麦德龙的地产价值或许比零售价值要更大。
但不管怎样，即便麦德龙最后找到了一个好的买家，即便最后以一个不错的价钱卖给了阿里，麦德龙都不会是从前的那个麦德龙了，一旦不幸成为阿里的储物间或者物流工具，一切重新学习，零售业务的舞台可能也只能看别人演绎了。或者说，如果麦德龙必须要重新开始，而这和现在的麦德龙可能再也无关了。
注：文/刘旷，出处：铅笔道，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
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