靠卖T恤成日本首富 柳井正为经营实业而自豪

如果让日本人投票选一位当世的经营之神，那十有八九是柳井正。

4月12日，福布斯公布了日本前50位富豪。优衣库创始人柳井正超越软银集团孙正义，成为日本首富，身价249亿美元。前一天，优衣库母公司迅销集团公布了半年报，收入总额1.26万亿日元，同比增长6.8%，利润1729亿日元，同比增长1.4%。

谈起孙正义，柳井正说过：“同样发挥才能，我不想让他做投资家，而是想让他作为实业家获得成功。”“我只想要20-30家子公司，每家销售额数万亿日元，否则就不是实业家而变成投资家了。”

自己是实业家，让柳井正颇为自豪。他曾展示自己全身到下的衣服，无不是优衣库，总价4000多日元，还不到人民币300元。他经营企业的硬派风格，将优衣库打造为世界前三的服装零售公司，也向人们证明经营实业仍有尊严。相比其他富豪，这正是柳井正的故事令人动容之处。

他是当代经营之神

堀江贵文在电视上说过：“日本企业家很没有骨气，有骨气的也就是孙正义、柳井正和前泽友作。”在日本年轻人心中，柳井正已经继承了经营四圣的名声。

柳井正出生于商贾之家，1949年，他刚满月之际，父亲在日本山口县开了一家名为“小郡商事”的西装店，专为银行职员定制高级西装。尽管产业越做越大，父亲的脾气却十分暴躁，动辄拳脚相加。在著名传记《一胜九败》里，柳井正写道：即使是躺在床上眼望窗外星星几小时，也好过被父亲暴虐十分钟。

他18岁就读于早稻田大学，却赶上反美安保条约的学潮，在学运中虚度了时光。父亲失望至极，拒绝他回来经营家族企业。柳井正在百货商场“佳世客”理货为生。直到结婚才重回家门，但那时小郡商事的账面盈余只剩七千日元，濒临倒闭。

经商之始，柳井正就面临一家快倒闭的服装公司。他事必躬亲，门童、保洁、会计、司库、送货、讨债无一不会，又引进百货商场才有的跟随服务模式。两年后，西装店年利润达到700万日元。他敏锐发现社会氛围正在改变，将西装店改行卖美国进口的休闲服装。

1984年新年，柳井等病重，将企业彻底交付给柳井正。一个新的时代揭开大幕。

上任第三天，柳井正就在酝酿更大的转型。他亲赴欧洲和美国考察，回国后写成一本《企业转型规划书》，半年内首家新店开业。新店的特别之处在于：完全自助购物，不再有导购跟随。当时只有书店、音像店有这种经营方式。

在他设想里，服装店也应该是顾客可以歇脚，漫不经心挑选衣服。为此，他给服装店起名UNICLO CLOTHING WAREHOUSE，简化为UNICLO。后来的中文翻译“优衣库”，也是“随意挑选优质衣服的库房”的意思。

优衣库的衣服价格大多在1000日元到1900日元，在当时十分便宜。第一次开业，好奇的顾客就“好像多年没买过衣服一样”，搬空了货架，花光所有钞票。媒体闻讯而来，柳井正只口不提销售火爆，而是为没能给顾客提供舒适的购物环境道歉，让外界印象颇佳。当年，优衣库第二家店开业，销售额当月就超过3000万日元。

在优衣库开业前，柳井等忧心忡忡，担心一旦失败将再无机会。从小顺从父亲的柳井正，却斩钉截铁地对父亲说：自己是个成年人了，有能力和权利去做自己想做的事情。这是他人生中第一次放手一搏。

如今优衣库是亚洲最大、世界第三的服装零售企业，母公司迅销集团市值6.35兆日元。1999年，柳井正50岁生日那一天，父亲柳井等与世长辞。葬礼上，柳井正第一次在众人面前嚎啕大哭。他说，“父亲是我一生中最大的竞争对手。”

抓住中国机遇

优衣库的崛起，与柳井正抓住中国机遇密不可分。1978年中国大陆改革开放，劳动工人工资低廉。柳井正在大陆工厂生产衣服，并转移技术和生产线，聘用日本退休熟练师傅监督。这让优衣库提供低价却优质的衣服成为可能。

到了1999年，优衣库当年卖出3亿件服装，对应日本1.3亿人口，平均每人购买两件。但日本市场有限，柳井正十分明智地提前布局海外。1988年，优衣库在香港注册。但负责商标注册的业务员不小心将UNICLO的C打成了Q，柳井正看着字母Q，觉得给品牌平添了活力。自此UNICLO变成UNIQLO，主打潮流时尚定位。

但同时，GAP也在80年代进入日本市场，侵蚀优衣库的利润。在香港，柳井正数次登门，终于结识佐丹奴、GAP中国的老板黎智英。对方传授给他一种“SPA经营模式”，即Speciality retailer of Private lobel Apparel，将商品策划、制造和销售整合到一家品牌。

此前优衣库卖的是进口服装，如能生产自有品牌，无疑能在维持低价时保证利润。柳井正大喜过望。优衣库在纽约捕捉时尚潮流、策划商品，在大阪和山口完成服装具体设计，在中国加工生产，运往全世界销售。

为了快速对市场潮流做出反应，柳井正还建立了新的公司架构，层级变得扁平化，使用IT系统和POS终端快速反馈给决策。开会时，也不再是柳井正一人发号施令，“不把社长的话当圣旨”成了优衣库新的信条。

在快反服装领域，ZARA和H&M都采用海量投放单品、收集到销售数据再扩大生产的做法，同一门店的单品可能多达5000种。但优衣库采用“少品种大库存”的做法。据日本优衣库研究专家月泉博统计，同一家优衣库门店的每季单品可能只有500种，是其他快反品牌的1/10。它们从设计之初就瞄准普适性高、价廉物优的产品，就赌能获消费者青睐，不至于让库存堆积如山。

对于这些潜在爆款，优衣库则在设计和用料上毫不吝啬，用产量摊薄成本。以1998年问世的传奇产品摇粒绒(Fleece)服装为例，它采用聚酯纤维两面起毛的彩色布料，颜色鲜艳、质地轻却十分保暖，能吸汗速干，价格依然是标志性的1990日元，相当于日本工薪阶层日薪的1/10。上市第一年，摇粒绒服装卖出200万件，第二年卖出850万件，第三年卖出2600万件，已经成为优衣库的标志。2000年后，成为世界爆款的UT(优衣库印花T恤)、BRATOP(文胸吊带衫)和Heattech(发热内衣)无不遵循此道。

可以说，如果其他企业是在赌桌上小筹码试错，优衣库就是充分相信自己的判断，一把all in。企业决策越是敏锐、执行越是顺畅，成功也会被无限倍放大，如果失败也是如此。这种经营策略是少数经营天才的专利。对此，柳井正评价自己“是个冒险家”。

马云说过，自己最崇拜星巴克和优衣库。“全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。”王兴的自传名字也由《一胜九败》化用而来。

时至今日，优衣库所属的迅销集团在全球有3445家门店，仅中国大陆就超过660家，全球年收入2.13万亿日元，每年销售服装超过10亿件，相当于全球每7人就有1人是顾客。柳井正本人也三次问鼎福布斯排行榜日本首富，2019年身价249亿美元，较前一年增加56亿美元，居日本前50第一。

在小说《阿特拉斯耸耸肩》里，世界陷入萧条时，最受尊敬的就成了实业家，而非玩弄金融、权术或坐地收租行业的人。在现实世界里，柳井正也讲述了同样的故事。

注：文/财经天下周刊，来源：服装新闻网，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。