美的的数字化转型实践

在2012年，集团员工13万人创造净利润80亿；在2017年，同样的13万员工，却创造了净利润160亿，是什么导致这么大的变化呢？

美的是一家“小集团、大事业部”集团型企业。现在，美的集团层总人数不到100人，负责着战略规划、资本运作、品牌管理等。集团层通过把控财务和人力、进行全面预算管理的方式对事业部进行把控。而集团事业部下属着一二十个经营单位、四到五个协同单位及职能单位，集团事业部掌握着完全的经营决策权。另一方面，美的是职业经理人制，创始人完全授权于职业经理人进行集团管理。而且美的在强调放权的同时、也十分强调整个集团的经营和信息透明化。2012年集团提了是“一个美的、一个体系、一个标准”支撑公司在充分放权同时进行透明化治理。

那么，美的的“人与财”双引擎管理机制究竟是怎样的存在？美的是如何打造的？

人&财数字化是美的632核心，支撑了集团治理体系的落地

随着信息技术的迭代发展，2012年，美的开始布局数字化1.0战略，在集团董事长方洪波的带领下开始建设632项目，投资三十多个亿构建6 大运营系统、3大管理平台、2大门户和集成技术平台，探索从人治到4A（流程治理、数据治理、IT治理和技术架构治理）治理，这也是被业界所熟知的美的632战略的运作层部分。

整个632战略分为了两层，一层为运作层、另一层为管理层，其中“人与财”的双引擎管理机制正是属于管理层的部分，也是管理层中最核心的部分。

美云智数（源于美的集团信息科技）慧享云事业部总经理姚鹏在近日于北京举行的“首席数字官圆桌会”上分享到，美的集团的“人与财”双引擎管理机制与华为的“分钱”机制非常相似，财经就是把帐算清楚（基于经营业绩该分多少钱），HR就是搭建人才供应链并做好员工绩效与激励管理（分钱的规则与标准），财经+HR的数字化管理体系极大的激发了员工的积极性，推动了企业规模+利润双增长。

从某种程度来看，美的“人与财”双引擎管理机制所取得的治理成效是通过数字化赋能分权制管理体系后的一个升华体现。

美的“人与财”双引擎管控机制如何运作

关于美的的632项目以及“人与财”双引擎管理机制，姚鹏讲道：“我在来美的之前，在华为工作，参与了华为IFS、LTC、ISC等几个重要的数字化转型变革项目。华为的数字化转型每年数十亿以上的人、财投入和实现周期，这是一般企业很难借鉴的；但美的632体系，强调有限投资短平快产生效益，这符合大多数企业的实际情况，因此其 ‘人与财’双引擎战略举措，对很多企业来讲都有着一定的借鉴意义”。

美的的“人与财”双引擎战略是由四个集团管理数字化部分构成，即：组织绩效与利益分享体系、财经――经营可视、HR――人才供应链、以及数字化管控与赋能。

（1）组织绩效与利益分享体系：①美的通过责任制与经营体系划分制的阿米巴模式，进行全员经营、与业绩挂钩、同时做好人才培养、激活组织，实现对企业根本的激活。②采用利益分享制度，通过经营KPI+人&财监管，至上而下做到透明、及时、有效且结果导向。③分层分级进行绩效分红计算，做到大量、多变、复杂和个性化思考，实现最终激励。

（2）财经――经营可视：美的的财务经营管理是30%的财务核算+70%的企业经营管理。这种经营型财务管理体系，伴随着美的632搭建了强大的财务主干道，无论什么样的业务模式，都可以随着接进来。

集团财务主干道分为四层，第一层业财一体化，保证业务运作数据的真实性、有效性、可追溯，可反映到整个财务报表中。第二层共享服务，构建专业、高效、稳健的财务平台，支持多区域、多业态的业务扩展和高效运作，通过标准化释放基层财务员工工作，支撑财务经营管理。第三层绩效管理，精细化绩效管理，支持合伙人、阿米巴模式，激发企业活力。第四层经营分析，强化价值链经营过程可视，一套标准，分层管理。

美的财务由集团层和事业部层两个部分组成，但这两层共同的职责是根据年度绩效分析每月度的达成情况，除分析月的经营目标、规模、利润、现金流等基础部分外，还需要分析风险状况，找出风险问题所在以及解决方案，并推动企业业务变革。

（3）HR――人才供应链：美的构建了数字化人才供应链以及分层分级的激励机制：①人才供应链首先就是发现与培育人才，通过应用AI和大数据技术（人才画像、智能招聘、离职预警、课程推送等智能化手段）为业务和HR战略赋能；其次就是服务好事业部以及员工，将HR从业人员从日常作业型工作解放出来，更好的支撑企业的运营管理（举个例子，美的HR薪酬由23个员工支撑全集团14万员工的薪酬计算，月度算薪从取数到推送到财务最快只需要几分钟），反而更多的HR从业人员更多时间投入的企业的运营管理中，协助人均能效、运营效率的提升。②就是激励体系，实现了部分分红计算的数字化管理，在2018年，我们成功与永辉超市战略合作，共创了门店经营绩效分工数字化管理体系，几分钟可以自动计算出近9万员工的绩效奖金（利润分工、计件分工多50多种场景）。

（4）今天，美的通过管理的数字化转型，已实现了对人力与财务的数字化管控与赋能，并对外输出，帮助美的之外的食品、快销、零售、地产、电子等行业龙头企业搭建了HR、财经体系，支撑了企业精细化管理与内生式增长。

美云智数源自企业，更符合企业实际情况

关于美的的数字化转型，北京大学光华管理学院副教授董小英这样评价，她讲到：在对美的的数字化转型案例调研中发现，今天美的已经走在数字化转型的前沿队伍中，尤其是在美的的决策支持方面，非常有特点。而且，就美的的经验来看，今天在内部集成与外部集成方面都已经做的非常好，包括客户的反馈、定单系统、物流的一键式服务等方面。 她表示道：“我认为美的在智能分析方面分已经有了一部分自己的实践经验，同时美的在进行高度的个性化定制、随需而动、供给侧等方面也完全做到了”。

关于美的未来的发展，董小英教授给了自己的意见说：“原来中国是用市场换技术，将来中国是用技术换市场。IBM靠智慧城市赚了很多钱，将来美云智数也可以提出这样的概念，把技术输出、模板输出、解决方案输出，未来美的将会有很好的选择项”。

注：文/李国欢 ，公众号：首席数字官，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。