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大约3年前，主导过国内第一批toB投资项目的知名合伙人曾做了一个大胆的预言：SaaS市场就是得大客户者得天下 。
“懒惰是人性中最大的劣根性。”
而顺应人性有很多方式，总结提炼一套听起来鲜明易懂的观点，总能被广为传播。在被奉为圭臬的同时，大多数人会“懒惰”并放弃深入思考背后的逻辑或客观真实。
无法明确揣摩提出观点的人背后“真实意图”，但是放弃思考的话，就很容易成为作家笔下的“乌合之众”，随了大流被“利用”。
精进思考，持续刷新。做企业服务和SaaS行业，要有打持久战的决心，更要深入和多多思考。
以下是关于SaaS的几个常见观点，如果深入思考的话，似乎都“说错”了？
大约3年前，主导过国内第一批toB投资项目的知名合伙人曾做了一个大胆的预言：SaaS市场就是得大客户者得天下 。
一语成谶，在当下的资本市场，如果有SaaS企业需要融资，被问的最多问题之一，就是你们大客户多不多啊，营收占比有多少？
而能否被大客户接纳，并维系一定比例的大客户数量，则成了风投们决策的关键参考因素。而现实情况，则并不那么乐观。
这句话有错么？ 出什么 问题了么？SaaS企业无法壮大的原因就是无法夺取大客户么？
无需先决论断对错。回顾历史背景，当年的经纬投资人和国内SaaS第一批先行者， 在考察了硅谷成功的toB企业，比如Salesforce、Workday之后，做出了上述的论断。
回顾那个时候，包括一直到今天，成功IPO的美国大部分SaaS企业，在营收构成方面，确实是由大型客户来支撑的。
考虑这个语境和背景，这句话确实没错，但是观点却容易 被听到的人曲解 。
回顾这些企业IPO前的发展历史，初期阶段无一不是围绕中小企业来开拓业务 ，“SaaS企业的成功， 源自中小企业市场，而成于大客户 。”
大客户有复杂冗长的选择与决策流程，除非有过人的能力，面对供应商资质评审、采购预算决策等方面的现实问题，这些羽翼尚不丰满的初创企业一开始猛打大客户市场，基本是不现实的。
现金流 很重要，如果不回归现实，而是在开始阶段过度关注大客户市场，高昂的获客成本和冗长的转化周期，很有可能拖死企业。 何况，做了不到一年就有倒闭迹象的企业的产品，真的能让大型企业放心买单么？
何况，市场里面也已经有Zoho这种成功存在的， 专注中小企业 的综合型批量多产品矩阵SaaS供应商，这也是是“ 长尾理论 ”在商业中的再次实践。
所以，回到开头，这句话有错么？如何重新思考一下的话，我想你也一定有了自己的答案。
就像上面提到的，“大公司”一直是行业的心结。
很多SaaS公司在开拓国内大客户市场的时候，屡屡碰壁，开始在行业中宣称“大公司不太爱用SaaS”！或许是被打击之后的逃避心态作祟，很多从业者也听天由命了，咸鱼心态放弃了思考背后的逻辑。
如果比较来看，美国的大公司，其实挺喜欢用SaaS的。很多美国SaaS企业80%以上的利润来源，都是大客户贡献的。
如果更深入分析，国内大企业不太爱用SaaS，实际上是暂时“ 无法使用或采购 ”该SaaS导致的。
首先，传统企业服务赛道中的头部厂商，构建了足够纵深的行业壁垒，增加了客户产品和服务的替换成本。
从大型企业的角度考虑，因为拥有足够的行业利润和市场占有率，更加“安 全”的平稳发展，并构建稳定健康可持续的供应链和合作关系，成为了默认共识，而一些兼具“行政”和“社会”效应的国企尤为突出。
而从经济和成本角度，企业考虑切换SaaS也并不一定是一笔划算账，而原因则会在后文中说明。另外，基于对风险和数据外泄的顾虑，基石业务运行的核心系统基本也很难有被替换的可能。
传统企业服务赛道中的头部厂商，深耕行业和头部客户多年，甚至合作甲乙双方在业内流动互换，从利益捆绑、供应链关系博弈、部门制衡、服务模式之间， 达到了相对的均衡 ，表现为具备持续的服务能力。
破局的方式，深度挖掘S aaS产品背后的深度价值，或者以新生领域的方式切入市场。
SaaS产品能够在企业的业务一线，快速且灵活的进行轻量部署，提高业务前线和核心价值部门的业绩产出，或者适应企业快速变动的市场策略和组织架构。
而与原有信息系统进行融合，满足前线快跑，中台支撑，后台稳定，与现在倡导的企业“中台战略”，又是不谋而合的。
无论是企业适应互联网化变革，还是通过自身向行业输出价值，再度构建行业生态，SaaS无疑都具备先天优势。外加“云”模式推进下的企业IT架构变革，企业势必会淘汰一部分不适应“云”生态的产品服务，这也给SaaS产品的切入 带来了新机会 。
数年前，Salesforce在创立并切入市场的时候，CRM在企业间的应用还不算普及。而依靠SaaS的服务方式，快速向企业用户推广这一创新服务工具，降低客户尝试使用新工具的门槛。如果到了今天，市场上还有人推出通用型的CRM产品，推广给企业的难度一定会非常大。
同样，如果给大企业一个新立预算并刚性采购的理由的话，产品本身要在服务领域、工具属性、优势技术、特殊功能方面，有强烈的 创新工具属性 。
其实，从行业宏观数据已经可以看到，从去年开始，SaaS的核心用户出现了从小微企业向大中型企业转移的趋势，IDC的《2018年上半年中国公有云SaaS市场报告》中则明确指出，去年中国SaaS市场增速，是传统应用软件市场的8倍。
相信不久之后，国内大企业无法使用或采购SaaS的现象就会被彻底打破，面对到时候出现的大公司很爱用SaaS的局面，也无需感到震惊了！
而市场机会的变化，则只能被那些有实力破局的SaaS厂商捕获。
市场和资本对SaaS模式非常认可的核心重要逻辑和最大价值之一，是通过向企业提供 标准化 的产品或服务，获得基于 时间片段 的 订阅付费 等 持续性 企业用户付费的营收模式。
而企业未来持续性的营收及利润的高增长，是对市场和资本过去及当下是否正确押注选择的最终诠释。
无论是SaaS行业，还是这几十年的我们各行各业的高速成长和未来的发展，核心都离不了驱动增长的三大要素：劳动力（L）、资本（K）和全要素生产率（A）。
任何手段要素的单独或者组合使用，都会有边际效应，有时间窗口，都需要 匹配 当前形势。
一些SaaS模式的成功，表现在面对客户定制化和产品标准化之间难以调和矛盾中，找到了平衡点高速成长，而手段则是在增长、营收、成本、资源、技术、人力、产品、资金投入的运营战略决策中，做到符合当下形势的杠杆平衡点，而核心的实质，则是打出了符合当下客观情况的要素组合牌。
那句话怎么说的，这不就是“ 生产力匹配生产关系 ”么？
就像在《为什么你的SaaS会“失败”？ 》中提到的那样，在一些行业或赛道中，过于理想化的SaaS所倡导的，标准化、高质化产品及服务，改变服务运营模式，从而提高行业全要素生产率的商业模式，因为特殊的市场发展阶段及客观的现实限制下，是不适应当前阶段的。
文中还提到了MES(制造企业生产过程执行)系统产品难以SaaS化的观点。目前更合适的方式，还是需要行业专家这一劳动力资源的铺量，来高效驱动行业或公司的业绩大幅增长。
但如果换个角度，是否有更高效行业专家人力资源组织方式，或者以平台化的方式，向行业组织匹配并输出专家咨询服务，是否又能带来不一样的效果呢？
反驳前，我们先来梳理一下企业服务、SaaS和云计算的关系。
企业服务是个大筐 ，其中包含了企业注册、资源对接、办公场地提供、金融、广告等传统服务，也包含了 软件和信息化服务（办公协同、资源计划、内部管控、数据存储、计算能力等），以及通过软件或信息化平台提供传统类型的服务（比如社保、报税、获客、营销、法务、在线融资、在线广告投放等）。
SaaS是通过软件和信息技术，向企业输出上述标准化的产品服务，并向企业收取基于时间片段的订阅付费等持续性费用的营收模式。
这些软件或信息技术，很多是基于云架构的，或者服务本身就是卖给企业云能力，亦或者通过云及互联网技术，与客户发生营销、服务采购、运维支撑方面的关联，是 非常适合 采取SaaS模式向企业进行输出的。
这也就是SaaS和云计算的关系。
云与互联网的兴起，可以让企业服务更高效便捷推广营销拓展客户，让企业享受即开即用的服务。 而没了云计算助力，SaaS的服务模式，依然是有可能成立的，或许只需要互联网接入授权或进行订阅模式的C/S架构软件的本地更新即可。
从07年开始，巨头Adobe公司做出了一个艰难的决定，开启了从传统的授权软件公司向SaaS商业模式的转型。
“怎样才能以更快速的进行创新？如何才能获得更多的新客户？怎样才能打造一个更可预测的、稳定的经常性收入流？”CEO山塔努·纳拉恩给出了Adobe不得不转型的原因。
“为了生存下去，Adobe必须要解锁订阅模式。而且，订阅收入的可预测性更强，也可以随着时间的推移而增加，以确保财务安全。”
10年时间，Adobe已经蜕变成近千亿市值的SaaS公司，而在接下来的时间，逐步将业务迁移到云端，并通过资本收购的模式整个更多的优秀产品和用户基础融入自身生态，以避免受到来自受竞争对手产品和模式带来的冲击。
而基于云端的SaaS公司，在资本市场的表现，市值明显要高得多。
“SaaS服务模式，能够有效降低客户的信息化及拥有成本。” 这句话流传久远，很难也无心在挖掘这句话的出处。 无论如何，很多企业客户信了，也因此开启了订阅SaaS模式的企业服务。
客户信了没事，可是做企业服务和SaaS的人真信了，那可能会出大事情的。
当下复盘，这句话是有 破绽 的。SaaS企业 营销和服务对象，往往都是“心智过人”且位高权重的企业高管“人精”们。而能思考到深层次阶段的这些“人精”们，应该已经发现了破绽。
俗话说“买的没有卖的精”，然而很多SaaS销售，不分场合背景的在话术上向客户继续宣导这个理念。当你一本正经还在向客户传导这个理念的时候，这 些“人精”又不知道如何看待你？
为了辅助一些企业或信息化部门进行预算编排和采购决策，传统的ICT架构结合软件授权费用的模式下，过去会引入TCO（总拥有成本）的评价标准工具，从现金支出角度，评估硬件、产品服务从采购到后期使用、维护的总体成本。
而不少SaaS软件厂商表示，如果用户数足够多，就可以将整体成本在更多的用户基数基础上摊销，实现为每个企业用户的承担成本接近于零的服务。
可这个成本，是SaaS软件厂商的内部成本，而服务的销售 价格 则是 由市场和供需来决定 的。何况现实的情况，有很多围绕旧生态提供高性价比运维和升级服务的厂商，原有的硬件基础设施也不会因成本问题被快速淘汰。
“不断鼓动宣传企业上云或者采购SaaS，让企业买单却肥了厂商！”很多企业已经有了这样的防备心理。而企业在不饱和的硬件资源上，可以构建更多的Serves和Ability，更进一步摊薄了旧体系上的TCO。
因此，算经济账，一段时间的角度考虑，切换SaaS并 不一定能降低 企业信息化的成本。
企业运营，是要在成本、收益和投资风险中， 衡量各种因素 后，再最终做出决策。而TCO是简化的评估模型，有他理想化的一面，往往被孤立的使用，尤其适用于企业内成本中心角色部门使用。有些情况下，持有成本不应该是企业核心考虑的因素。
由于商业模式的进化发展和数字化的普及，企业CIO和信息化部门的角色，近些年已经发生了巨大的变化 ,甚至成为了不少企业新的经济和收入增长点，如果这个时候还纯粹拿TCO的视角进行评估测算，明显是不合适的。
因此，如果一些CIO还单纯从这个角度考虑的话，在 格局上是有点“输” 了。
SaaS卖的是服务，而软件只是服务需要的一个工具或者体现载体。 提供专项服务，是 社会 与市场经济专业化分工的体现。只有专业化的分工，才能够降低市场和社会成本， 这也是很多 专业外协和 分包业务存在的市场 意 义。
只要时间够长 ，采购专业化的服务，对企业来说 一定是高性价比和更专业的选择。只是当下阶段，市场发展需要一定时间积累，这方面的专业服务商，与服务对象中的很多中大型企业的身份地位还不对等，也不具备规模效应带来的巨大价格优势。
另一方面，SaaS背后服务和技术能力，能给企业自身和信息化部门，带来 更多价值和超额收益 ，从企业、高管、个人、厂商的目标及利益方面进行统一绑定，如能从这个角度来考虑和引导，或许更有 现实意义 吧！
“长大后的我们,全部变成了我们当初最讨厌人的样子！”
话说回来， 一旦行业内的头部SaaS厂商，具备了规模体量优势及各种护城河，获取了行业数据并深度绑定了服务对象，会不会强势的从他们手里开始抽取更多利润，那就是另一个话题了！
注：文/InweHub小哈，公众号：小哈公社（ID：InweTech），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
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