山姆加速度 成为高端生活类会籍

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SKU进一个就要出一个

如果不是碰到客流量过高的极端情况，逛山姆是一件心旷神怡的事。

购物空间大且敞亮是一方面――每家店标配上千个停车位，单层挑高9米的建筑，3米宽的通道和超大容量的美式购物车。山姆还对外保证所有产品质优价优：非食类比如获得红点设计奖的雅马哈蓝牙音箱，山姆标价1998元，市场价则为2400元左右，12天货架期的鲜鸡蛋一盒只需要29.8元；食品类如海苔、秋耳、藜麦、蔓越莓等都采自最佳原产地。所有这些产品信息都会在包装上简明扼要地展示给会员。

一些“新奇特”的商品则负责增强寻宝氛围，或者做新品好物推荐，比如山姆独家、号称不长啤酒肚的百威淡爽啤酒，能够打动主妇的、油烟少的牛油果油和经过手工精选的青花素含量高的黑枸杞，还有高度4米的大熊猫玩偶，用山姆员工的话来说，大熊猫玩偶这样的商品“会员未必见得要买，我们也未必一定要卖多少，但能给会员带来耳目一新的感觉，这是最重要的”。

营造寻宝和游乐概念的大熊猫是很多山姆店的明星产品，也是很多明星或KOL的热门合影选项

山姆还在每个门店配置了提升会员购物体验的“管家团队”，包括在门店现场烹饪并与会员分享窍门的星级大厨、品酒师，以及为会员免费提供听力测试和验光服务的眼镜中心等。

作为市场上唯一一家宣称「不卖活海鲜」的零售品牌，山姆会在店里用滚动播放的智慧大屏告诉会员们为什么山姆不卖活海鲜：深海冷水生存的海鲜在室温浅水生活可能需要添加海水晶、抗生素等；山姆的捕捞处理技术，如-18℃船上急冻，更好地锁住新鲜，肉质饱满，安全营养。为了确保海鲜零脱冷，新建的顺义山姆店用了一套造价很高的冷冻柜，直连前台陈列和后台冷库，确保海鲜从收货―仓库―陈列全程冷链。

这种购物体验背后，是一套紧紧围绕会员制建立起来的供应链体系：山姆会根据中高端家庭的消费习惯，为付费会员筛选出近4500个SKU（沃尔玛超市大卖场为20000左右SKU，同为会员精选超市的Costco SKU为3800个左右），并且保证每个SKU「优质优价」，让会员省去挑选，放心地买自己需要的商品，或引导会员放心购买自己不太熟悉、但可能会需要的新品。

「放心」包含两层含义：第一，山姆提供的每一个商品都是“优中选优”，差异化且品质值得信任；第二，这些商品的性价比在市场上也是最高的。对于少数拿不到降价权益的商品，山姆则更加强调货量充足的重要性。山姆会员商店中国北区营运总经理周兰兰给我们举了个例子，网红品牌戴森与山姆达成了中国区新品首发的战略合作，一些缺货或最新的产品经常可以在山姆买到。

以“优质优价”为核心目标的这一套极简供应链的特色包括且不限于：

一. 山姆会深度介入上游供应链，以大批量和大包装采购作为筹码，通过协助供应商改进物流、包装、生产流程等环节，在保证商品质量的同时，说服供应链给予更极致的性价比；

二. 山姆会持续性地选出一些销售表现非常好的商品，与生产商合作成自有品牌Member’s Mark，通过降低包装、营运和运输等环节的成本进一步降低价格，这可以算作国内正在追捧的OEM供应模式的鼻祖。但与市场上自有品牌仅主打“价优”的定位不同，山姆的自有品牌需要首先保证品质，对标的商品一定是高于业界水平的。目前，Member’s Mark会员独家商品超过800种系列商品，占比高达25%以上。

山姆每一家新店都会利用入口扶梯的墙面向消费者解释：为什么要收会员费？为什么只让会员进入？为什么品项比较少？为什么多是大包装和预包装？这些问题也同时是山姆能够保持高品质和高性价比的答案。

采购团队还会遵循 “进一个就要出一个”的原则。这意味着，如果想引进一个新商品，就要「被迫」删掉一个卖的很好的商品。“这是一个非常难的选择”，陈志宇说，不仅是采购，山姆在营运、电商、会籍的设计等方面，都会经常碰到短期利益和长期利益的博弈，“如果企业没有定力、没有长期思维，很快就会放弃这些原则，那么带来的结果就是对于会员核心价值的损害，会员就不会再续费。”

围绕会员业务重塑的供应链和营运逻辑，也是以山姆和Costco为代表的会员制企业区别于市场上很多会员制业务的关键所在。例如，我们熟知的电商和视频会员，其对核心业务的产业链施加的影响相对有限，视频平台的会员权益更多局限在“跳过片头广告”和非常少量的“独家内容”、“线下活动”；电商平台的会员权益几乎约等于“打折权益”，消费者图的是便宜，平台和商家图的是最终的会员费、复购率和数据资产。

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成为高端生活类会籍

不过，国内零售尤其是电商发达，山姆商品「优质优价」的竞争壁垒并非牢不可破，在「社会消费中产化、高品质」这条零售赛道上，既有一条这些正在成长的严选类对手，也有一众揉进社区因而也更便利的精选零售业态，还有阿里、京东这类试图包囊所有人群的综合电商平台。

山姆赢得更多中高端消费者的办法是，提供差异化的高端服务，把山姆会籍从一个商品零售类会籍升级为一个高端生活类会籍。

2018年底，山姆推出了年费为680元的高端会籍“卓越会籍”，在普通会籍的基础上增加了洗车、齿科、电商免邮和大家电延保退换、消费积分返券等五大服务权益，这是山姆第一次在国内对会籍进行分级，想要抓住的是中高端收入家庭，特别是80后、90后有孩子的家庭。

10月19日的采访中，陈志宇公布了卓越会籍推出一年以来的成绩单：上线比较早的城市已经有接近20%的会员是卓越会员，近85%卓越会员来自普通会籍升级，会籍权益实现了近100%兑换率，且卓越会员的电商使用占比、消费频次、消费金额以及续卡率都得到了非常明显的提高。陈志宇特别指出，卓越会员的消费金额增长了20%左右。即使按照2016年的数字：每个山姆会员年消费5万左右的话，单个卓越会籍的平均消费增量也已经达到1万元左右。

对于服务的筛选也体现了典型的山姆风格：

第一步是洞察到会员对什么样的服务有需求。陈志宇说，他们发现山姆的会员在消费升级的过程中，不仅对高品质的商品有强烈的需求（这是山姆的强项）；而且对服务也有需求，集中体现在对汽车保养、健康和宠物的消费需求。山姆权衡了多个不同方案后，决定先推出针对齿科健康和汽车保养方面的服务。

第二步是筛选能够提供这种服务的供应商，并说服供应商拿出极致性价比。但想要说服这种高价低频的行业遵循山姆的极致性价比策略并不容易，山姆与供应商的结合点在于精准的会员资源的共享。

“他们想要的消费者，我们已经帮他筛选过一次了。”用陈志宇的话来说，我愿意让山姆的会员成为你的新客户，也不收你的市场费用，但你必须把这些省下来的市场费用回报给山姆的卓越会员，并且保证能够长期稳定地提供高质量的服务。

过去，山姆通过付费会员筛选出来了超过280万的会员，这些会员的典型特征为追求高品质生活的中高端收入家庭，特别是80/90后妈妈，也正是牙科诊所、母婴行业和汽车行业想要的客户。把会员共享给这些低频且高客单价的企业，意味着他们可以省去高昂的精准推广费用。顺义山姆店入口处的商户信息显示，几个齿科类商户、马术馆、雪乐山、几家宠物医院和周围几家4S店都是山姆的合作商户。

提供全年12张免费洗车券的权益很好理解，作为主要位于市郊的仓储式超市，来山姆购物的会员多为有车一族，在北美市场上山姆和Costco也都把自营加油站作为吸引会员的核心商品，汽车保有量还是山姆选择是否进入某些地区的关键指标。

提供8000元的齿科服务也与国内蓬勃兴起的医疗健康消费趋势一致。陈志宇说，他们发现山姆的消费者在生活状态升级的过程中，对牙齿健康的关注会越来越高。但面对众多的齿科服务，会员没有权威的信息来源做出甄别，山姆就利用自己的优势，为会员甄选了高品质且有竞争力权益的齿科服务供应商。

“我们肯定会对卓越会籍进行更多的服务调整和试错，但是我觉得这个方向是正确的。”陈志宇强调，未来山姆还会继续强化服务类诉求，提供包括宠物医院等在内的服务权益，让山姆成为一个名符其实的高端生活类会籍，继而提高会员的复购率和黏性。

对于山姆来说，推出这些线下消费属性强的服务权益还会提高会员到店消费的频次。毕竟，业内对于山姆和Costco的一个核心质疑还包括，在家庭结构小型化的趋势下，国内的零售从业者都纷纷把弹药集中到了到家业务和小业态上，仓储式到店消费不一定像20世纪80年代的北美市场那样有广阔未来。

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1000款商品是山姆对于云仓定位的坚持

不过，相比服务权益可能会提升的忠诚度，云仓业务更像是山姆在中高端市场应对家庭结构小型化、参与国内零售全渠道竞争的武器。

云仓的概念相当于零售业经常提及的前置仓，山姆定位其为门店服务的补充，主要提供1小时的“极速达”服务。云仓SKU稳定在1000个左右，聚焦在生鲜、母婴类商品但与门店是一盘货；面积250-300平米；毛利率低于前置仓同行，但平均200-300元的客单价远远高于同行；选址在会员较集中的地方，但不会偏离门店10公里以外；每个仓服务周边3-5公里的用户，配送服务由沃尔玛投资的京东系城配公司达达负责。

“1000款商品是山姆对于云仓定位的一个坚持。”陈志宇说，山姆云仓的初衷是提供“方便”为主、而不是“全品类”为主的电商服务，只会聚焦生鲜生活类的1000个左右SKU。

陈志宇用一个例子来解释：随着云仓的销售占比越来越高，所有类目的负责人都想在云仓里放他的商品，因为放的商品越多，负责人的KPI完成的越好，“但我们一旦被这种短期利益所吸引，可能今天我放1200个，明天就会放1400个，慢慢就偏离了云仓的定位和初衷。”

目前，受益于云仓成本低、拓展快的优势，山姆甚至经历了“每周都有新开云仓”的节奏，全国已经有50家左右云仓。这一定程度上帮助山姆缓解了开店速度赶不上消费者增长速度的挑战。

再以北京为例，前文提到石景山、亦庄和顺义三家门店太远、不足以覆盖所有的潜在用户，但围绕会员商店开出来的十几家云仓，已经能够覆盖北京的大多数核心区域，包括顺义、亚运村、酒仙桥、国贸和西直门等区域。山姆顺义店内很多店员甚至穿上了带有“线上下单更便捷”slogan的工作服，来推广山姆的电商业务。

受益于包括云仓数量的增加和卓越会籍推出等因素，电商业务在过去几年保持了三位数的增长，山姆已经有30%的会员使用过电商服务，云仓还直接带动了会员忠诚度、复购率和续卡率的提高。“整体来讲，我们觉得云仓是一个非常明智的投资。”陈志宇说。

今年，山姆还在北京顺义店和上海青浦店尝试了“先开云仓，再开实体店”。陈志宇说，他们发现这样做不仅有利于开业前期推广会员卡，而且省去了把消费者从纯线下的消费者变成一个全渠道消费者的过程，使消费者在接触到山姆这个品牌时就体验到全渠道的服务，“效果非常好，我们看到最近几个月使用电商服务的会员占比提升得很快。”

经过反复的测试和探索，几个核心城市形成的运营经验和市场反馈将会在未来一年内迅速复制。山姆明年的计划一是补全云仓空白，形成“1+4”或“1+5”的配合态势；二是，他们会以“先开云仓，再开实体店”的模式进入更多城市，尤其是二三线城市。山姆已经在福州、大连、天津开启了云仓业务，这些非一线城市表现良好，这客观上鼓励了山姆率先以云仓的形式进入更多二三线城市。

从用户画像、云仓模型、SKU的品类、客单价和毛利空间的差异性来看，山姆及其云仓业务迥异于前置仓赛道上的主流玩家。这也意味着，聚焦于中高端会员制零售的山姆一定程度上避开了有阿里盒马、腾讯、永辉和每日优鲜等参与的新零售赛道的不计成本的激烈竞争。即使物美借助麦德龙成功打入中高端消费群体，也是几年后的事情。而山姆和云仓真正的竞争对手Costco补上扩张、电商和本土化的课也需要时间。

“山姆的合作伙伴和会员对我们非常有信心。”陈志宇对我们说。

注：文/邵乐乐，公众号：新商业情报NBT，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。