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无论处于哪个经济时期，零售商建设自有品牌，其实就是对商品力的打造。
1913年，在德国鲁尔工业区埃森市，有一间仅35平米的杂货铺，专营食品。二战结束之后，杂货铺老板的两个儿子阿尔布雷然特兄弟回到家乡，于1946年重新开了一家100平米的店铺，自此，世界上多了一个叫ALDI的零售商。
由于严控经营品类及坚持低价高质的原则，ALDI快速发展，吸引了大批忠实的拥趸。目前，已成为德国最大的连锁超市。在全球，ALDI的门店总数已经超过1万家。
在德国，ALDI有“穷人超市”之称。虽然到了国内，ALDI被指已中产化，但不影响它高性价比的形象，而这种高性价比，依靠的是零售商对商品成本的控制。
“二战之后，当时社会的整体消费水平非常低，零售商为了降低品牌商品附加的一些成本，只好跳过中间商，从工厂直接拿货，于是，就有了自有品牌这种模式。”王建军在谈到欧洲零售商自有品牌的诞生背景时说。
再看看Costco，它的创立比ALDI晚了近30年。应该说，1983年Costco诞生之时，既是美国中产阶级发展的黄金时代，也是美国零售企业群雄并起的年代，早早就进入中国的山姆会员店也创办于这一时期。
Costco将自身定位为仓储量贩店，在运营上以收取会员费的形式，向会员提供低价优质的商品。一开始它将目标群体锁定中小企业，可惜不成功。
幸好当时美国经济环境不错，消费需求也很旺盛，加上美国家庭成员普遍数量较多，Costco转型服务美国家庭的战略取得了成功。
怎么能让会员把会费“赚”回去？Costco想到的是给会员提供极致性价比的商品，但有时候大牌经销商并不愿意降低售价。于是，Costco推出自有品牌科克兰（Kirkland Signature），涵盖食品、服装、生活用品、电池等多个品类。
有数据显示，目前Costco总销售额中，Kirkland占比近三分之一。业内人士预估，Kirkland若独立上市，估值将达百亿以上。
与ALDI和Costco经历了较长的历史周期不同，2016年开出第一家门店的盒马诞生在中国的新消费主义时代。这一时期消费者的需求更加多元化及个性化，商品力因此也变得更为重要，因此盒马自诞生之日就着手打造自有品牌。
短短3年，盒马的自有商品销售占比达到了10%，SKU也在1000个左右。对于自有品牌未来会增长到什么比例，赵家珏说：“盒马自有商品是为满足消费者的需求而开发，不会为了追逐一个比例而无限扩充自有商品的品类和数量。”
Costco的门徒、名创优品创始人叶国富曾不止一次说过，零售的本质就是要为消费者提供优质低价的商品。显然，无论处于怎样的经济周期，零售商们打造自有品牌，其实都是围绕消费者打造自己的商品力。
ALDI十分谨慎，不仅严控开店速度，也严控店铺面积。早在2017年，他就借天猫平台试水中国市场，但直到今年，才在上海开出两家门店，每个门店只有15个商品类别，1300个左右的SKU，且70%左右为自营。这种谨慎，能确保它的经营风险降至最低。
门店里，ALDI的自有商品一般会摆放在更加显眼的位置。仔细来看，它的自有商品可以分成两类，一种是自有品牌，一种是委托定制。
从价格来看，也可细分为两类，一类是真正的低价商品，比如花生油、葵花籽油等，其售价往往远低于其他品牌，可收获一些对品牌不敏感人群的口碑。
另一类则是高性价比商品，比如零食、洗发水、护发素、沐浴露等。这类产品很特别，品质也足够好，虽然价格并不是最便宜，但因为高品质，很容易让那些对生活有一定要求的消费者产生复购，进而增加对品牌的粘性。
和ALDI不太一样，Costco的店铺面积大很多。但Costco同样严格控制SKU，数量在3700左右，每种商品只有1~2款可选。此外，商品大多采用较大的包装，以增加相对价值。
Costco的自有商品一般会选择爆款进行开发。因为掌握大量数据，Costco可以根据商品动销情况，以及商品能否产生高粘性的复购率进行选品。
相比国外超市在自有品牌打造手法上的纯熟，国内零售商在这方面不仅起步晚，而且发展也很慢。
“一些企业看别人都在做，所以（跟风）自己也要做；一些企业觉得经营成本太高，希望通过自有品牌提升毛利；还有一些是希望通过自有品牌，形成差异化经营，以及提升品牌形象，等等。”王建军认为，国内外零售商在自有品牌的打造上，因为出发点不同，所以打法和成果也各异。
1995年，家乐福进入中国。当时，家乐福已开发了将近2000款自有品牌商品，包括杂货、生鲜、家电、纺织等。只是家乐福的自有商品并没能帮助它建立起核心竞争力，反而在去年败走中国。
但无疑，家乐福对自有品牌的重视，给了国内零售商不少启示。
2005年开始，国内零售业的优等生天虹开始开发自有品牌，以“健康、高品质、高性价”方向，开发出食品品牌“天优”，日用品品牌“菲尔芙”，生鲜熟食品牌“天口味”，高端品牌“奥百思”共4个系列的自有品牌。
目前，天虹的自有品牌商品数在1400个左右，销售占比7%左右。2018年，销售规模达3.5亿元，今年有望实现销售翻倍。
可以看到，大多数零售商更倾向于结合自身客群的定位以及供应链的优势，在自身发展到某一阶段后再推出极具性价比的自有品牌商品，有零售商信誉背书的自有品牌，才能真正称作品牌，并产生品牌效应。
不过也有异类。
比如零售新物种的盒马，2016年在上海金桥开出第一家店之时，就推出了第一款自有品牌商品――盒马牌五常大米。
卖了几个月后盒马发现，1斤装的销量是10斤装的3倍。如今，这款大米增加了2.5kg、0.5kg甚至300g单瓶等多种包装。数据显示，25~35岁的用户已成为瓶装米的主力消费者。
“用户对于小包装商品的需求上升背后，是对新鲜和品质的追求在提高。所以我们开始了新的探索。” 盒马标品采销部自有品牌负责人陈慧芳说。
现在，盒马已经建立起一支庞大的买手队伍，明确以“鲜”为出发点，围绕人们的餐桌将饮食场景进行延伸，并构建出多层次的自有品牌体系，基本涵盖日常型、改善型和极致型三种消费需求。
“日常型包括聚焦人们一日三餐的日日鲜、盒马工坊、盒马蓝标等产品；改善型则能满足高品质人群的消费需求，主打进口食材的帝皇鲜和盒马金标商品；极致型则是引进全球稀缺商品的盒马黑标，如黑虎虾。”陈慧芳介绍。
在零售业态当中，必须要关注的是零供关系。简单来说，就是指零售商和供应商的关系。
传统的零供关系，就是供应商将自己的商品放到零售商的渠道进行销售，最大的特点在于彼此间是谈判式的博弈，双方都希望通过这种博弈，降低己方的风险，让自身获取最大利润。
以Costco为例，当它认为某品牌的商品价格不够便宜时，通常会采取两种做法，一是让该商品下架，二是委托该供应商生产Costco自有品牌商品，参与竞争，以保持自身对于消费者的吸引力。因为采购量大且采用买断制，Costco的议价能力极强。
Costco自有品牌的上架，意味着供应商不仅要面对同行的竞争，还要面临Costco自有品牌的竞争。这时，会倒逼供应商降低成本，以重新获得竞争力。这个过程，实际上是Costco和供应商和解的过程。
在盒马看来，当自有品牌出现以后，新零供关系还是零供双方的一次回归与重构。“新零供关系就是大家回归自己的本位，供应商做好商品的研发、生产，做好商品的品质；零售商做好消费者服务、渠道建设。”在去年的一次公开演讲中，侯毅提出这样的观点。
这实际上要求零供双方从意识上将原先的谈判关系，转变为合作和共赢的关系。在这种背景下，自有品牌就不止是零售商的自有品牌，更是零售商和供应商共创的品牌。
举个例子，盒马想推出一款大米，以满足用户对口感和鲜度的要求。按照传统的零供关系，必然是对外招标，竞标成功的品牌进驻盒马销售，能否卖出去、卖得好不好都与盒马无关。
在新零供关系之下，盒马是这样做的：盒马买手先锁定在国际上获过奖，又深受上海市民喜爱的崇明东滩区域的南粳46号大米。
为了保证“鲜度”，买手们通过多轮测试确认，收割后的大米必须要存储在15℃左右的冷库，脱壳后要在8小时内完成灌装密封，并在24小时上架盒马，每瓶米只卖45天。
为了服务“懒人”，盒马还推出瓶装免淘洗的五常稻花香米。根据瓶身刻度提示选择水米配比，十分便捷。以往的大米都是袋装，从来没有人试过用瓶子装米。于是，盒马与供应商联手开发出一条灌装米的生产线，解决了这个问题。
可以看出，在消费升级的背景下，单靠某一方就想将供应链优化到极致，几乎不可能，必须要借助双方的高度协调。“我们选择供应商的标准，主要看他是否愿意跟着盒马做大量的投入和配合。”赵家珏在谈到会选择哪些供应商合作时如此说。
注：文/田巧云，公众号：新零售商业评论，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
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