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小组制无疑是大家对于韩都衣舍的核心印象，但是，韩都衣舍之所以能够连续六年保持高速增长，就仅此而已吗？
2019年11月11日24时，韩都衣舍"双11"数字大屏在这一刻定格：集团全网交易额4.7亿元！而从生意参谋读取的数据显示，韩都衣舍连续第六年获得"双11"互联网服饰品牌冠军！
韩都衣舍可算是目前互联网女装品牌的佼佼者，近几年，它的业绩一直保持高水平增长，据财报显示，2014-2016年，韩都衣舍电商分别实现营收8.3亿、12.6亿、14.3亿。那么，对于这个成长迅猛的品牌，到底有那些独门秘籍呢？
让员工不愿睡觉也要加班的小组制
说到韩都衣舍就不得不提其它的的阿米巴模式，简称"小组制"。小组制的创建流程主要以客户为中心，让员工掌握更多决策权。
过去的管理方式大家都很熟悉，传统的服装企业有三个核心部门，分别是研发部门、销售部门以及采购部门。
一般是销售来主导，销售策略制定好了，打通了产品配合销售，采购部门去落实。这种管理方式被称为正金字塔式的结构，由位于塔尖的管理者发号施令，通过层层传递，最后底层被动执行。
这种模式被目前大多数企业采用，但经过长时间的实践应用发现，它在我们的线上创业中存在明显的短板。企业越大，基层执行力就越差，中层就越无能为力，销量不好大家相互推诿抱怨，行动效率缓慢，而分薪、分资源也让员工缺乏积极性。
这些都是传统服饰企业的管理弊端，那么如何来做出改变呢？
在互联网时代，运用逆向思维，韩都衣舍将整个金字塔倒过来，建立以客户为中心的自主经营体。
韩都衣舍当时在设计小组制的时候有以下五点考虑：
第一、尽量的实现全员参与的经营；
第二、是精细核算到每个员工；
第三、是高度透明的经营；
第四、是自上而下和自下而上的结合；
第五、希望培养企业更多的领导人。
这个领导和非领导，最重要的差别是决策力，有决策力算是领导，有执行力是偏员工和管理层。
基于这五点的考虑，它们以3人一组的产品组为例，这三个人分别是设计师、页面制作、库存管理员。这三人全权负责某一单品的页面制作、款式设计、尺码以及库存深度的预估确定销售价格、确定打折节奏和深度等权利，这几乎就是一个网店老能行使的全部权利。
而平台对产品小组会有考核，其中的有三个核心指标：
业绩完成率、毛利率、库存周转率。
用销售额减去相关费用，再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数，就是小组奖金。每天会公布前一天所有小组的业绩排名。每个小组，当天就可以算出来会赚多少钱。优秀的小组会拿到较高的奖金。 奖金由小组长再分配给组员。
当小组中的组员想分得更多钱，也可以自己出分裂去带个小组，当小组长，拥有分配奖金的权利。
……
在韩都衣舍，绝大多数的业务权利都放在了员工自己手里，所以，员工的积极性都是自发的，不需要领导每天像看犯人一样去督促推动，他们的心态如同比赛游戏一般相互追逐，能者多劳，多劳多得，这种类似细胞分裂的模式，让韩都衣舍可以保持较强的组织活力。
同时，韩都衣舍在风险管控方面也采取了一些措施。
作为电商平台，库存积压是一个比较大的问题。
在这方面，韩都衣舍对产业链进行了严格的控制，以多款少量为生产原则。
其次，产品部会随时调整产品销售节奏，爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销。
这样一来，恶性库存就会少很多。
最后，即使真的产生库存积压，也是由产品小组自己承担。
另一方面，企业的风险还可能产生在生产环节，也就是供应商的可靠性。韩都衣舍与上游厂商的合作方式采用的是半包，也就是只包下工厂50%~60%的生产线。
因为全包的方式可能会造成工厂的惰性和依赖性，容易造成产品质量问题和订单交期的延误。而半包的方式，一方面能使工厂重视自己这个大客户，另一方面也不至于让对方完全依赖自己。
另外，对供应链环节进行了切分，建立了适应电商需求的柔性供应链，让一个工厂只负责一个工序，也就是说一件衣服的生产是由多个工厂共同完成。
这就是韩都衣舍的小组制的精髓，通过小组制的创新，韩都衣舍基层员工形成了一种源源不断的动力，不断地自我驱动，为自己，为公司获取更大的利益。
韩都衣舍二级生态：S2b2c商业模式创新
小组制无疑是大家对于韩都衣舍的核心印象，但是，韩都衣舍之所以能够连续六年保持高速增长，就仅此而已吗？
事实证明，小组制只是韩都衣舍的表面，内核则是基于小组制的S2b2c商业模式的颠覆式创新 。
在电商界，韩都衣舍就是S2b2c模式的最佳实践者，S是大的服务供应平台，b就是一个一个的品牌，S和b之间的关系是赋能，即不是买卖的关系，也不是传统的代卖关系。
阿里巴巴总参谋长曾鸣曾说"未来的五年，最有可能领先的商业模式就是供应平台"。
它们是一个数据化的平台体，会完成供给侧智能化的网络协同，促使小b高效运营，成为真正的数字化企业。
1."大平台"+"小前端"的"赋能"体系
如果将公司的小组比作一个企业，那么公司的其他部门等同于政府机构，其最大职责就是为小组的生存发展创造良好条件，做好支撑。
原来我们讲服务，现在服务还不够，必须要赋能。
为什么呢？因为就像一支被投放在孤岛上作战的部队一样，如果没有后端强大的军事信息情报系统提供指令给它，他们将难以取胜。而韩都衣舍的小组就是如此，他们虽然很年轻，但他们后面有一个强大的支撑体系，这个体系被称为"大平台"+"小前端"的"赋能"体系。
2.形成生态赋能产业链，全面助力云孵化
如果BAT是一级生态，韩都就是面对大服饰品类进行专业专项服务的赋能型服务的二级生态，具体由品牌集群、三驾马车（韩都衣舍、智汇蓝海、韩都动力）、九大支撑、品牌服务这一链条组成，与一级生态相辅相成，彼此支持获益，阿里对这个系统多次调研后也表示非常认可。
而支撑韩都整个赋能系统最核心的部分是商业智能，商业智能能够辅助业务经营决策，既可以是操作层面的，也可以是战术层和战略层的决策，它作为中心点，形成了智能的整个协同。
那么，在这样一个强大系统下，韩都能够对外服务的品牌有多少个？目前累计，韩都称为云孵化的品牌已经超过二百个，正在做的是74个。
什么叫云孵化？云孵化是指一些互联网品牌、线下想转线上的品牌，或国外想打入中国市场的品牌利用互联网店铺切入，再通过整个支撑端改造，最终将它变成一个真正的电子商务企业，这个过程被称为云孵化。
虽然这些公司不都在韩都衣舍，但他们通过互联网与韩都衣舍有着非常密切的联系，同样在商业智能协同下进行运作。
在2016-2017上半年，韩都的云孵化品牌销售额同比增长100~200%，除国内一些知名品牌外，韩国、日本、英法美等国外众多品牌也纷纷加入，形成了品牌集群。
韩都衣舍从2010年一路走来，很显然，韩都衣舍的这种创新形式的商业模式已经得到市场的广泛认同，对于我们传统企业而言，我们可以向韩都衣舍学到什么呢？
首先，企业要从组织控制变为平台赋能。企业通过赋能员工，让员工拥有决策权、用人权与财务权，以此提升员工能力与激发员工潜力，为创业准备好能动性资源，同时通过互联网平台赋能顾客，让顾客参与营销活动的价值创造过程，并获得利益。
其次，企业要设计好价值共创机制。互动合作与资源整合是创业成功的保障，通过小组竞争选拔经营人才，解决了能动性资源的有效配置；分配机制使激励相容，老板愿意跟员工分享权力与利益，员工才会与企业共担责任与风险。
最后，企业是一个不断演化的过程，可能要经历试点、复制与进化三个阶段。企业要通过赋能的价值共创过程，在获得新产品、新市场与新组合机会的同时，赢得制度优势、跨界优势与生态优势。
以上就是深度案例第二期的全部内容。今后，微观学社会持续会大家送上更多具有代表性的案例分析，希望通过这些案例的独家解读，供大家学习与反思。
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