唯品会“壮士断腕”电商平台自营物流时代结束？

舍弃品骏快递，是唯品会下的一步关键棋。

11月25日，唯品会对外宣布，自2019年11月下旬起终止旗下自营快递品骏的快递业务，同时宣布与顺丰达成业务合作，由顺丰公司提供包裹配送服务，以确保用户订单的无缝衔接与快递服务的顺利过渡。

这也释放了一个重要信号――电商平台以自营物流为护城河的时代已经过去。

再来看，刘强东为京东物流开源节流一事，似乎也能明白，这不是偶然：2018年京东物流亏了28亿，为了不再持续烧钱，京东对内调低公积金比例、取消底薪、大幅提高揽件提成，对外接单不再成为京东“御用”快递。

商业模式指的是，经理人藉由策略，来构筑公司价值链的方式，也包括其中所进行的投资，以使公司建立起效率、品质、创新，与顾客回应等独特能力，获得低成本与差异化定位，以达到竞争优势与卓越的获利能力。

显然，电商下半场，京东、唯品会这些主流电商平台已试着通过价值链的重构，正着手布局新的商业模式。而顺丰对各大电商平台来说，其身份和位置也需要重新审视。

壮士断腕

没有一劳永逸的商业模式和竞争策略。

电商平台自营物流，形式上是典型的亚马逊模式。

亚马逊开放自己的电商平台中的“亚马逊交付”给第三方商家。在“亚马逊交付”的服务框架下，第三方商家只需要把自己的商品统一运送到亚马逊的物流中心，然后在亚马逊网站上建立自己的商品销售页面就可以了。一旦有客户下单付款，亚马逊的平台自动会把订单发送给自己的物流中心，然后通过亚马逊的配送系统给客户打包配送上门。

京东自营物流的模式也大同小异。

2007年，刘强东看到了物流成为制约京东电商发展的关键，于是在拿到今日资本的投资后，刘强东决定自建物流。他相信这将成为京东有别于其它电商的关键。

之后，京东建成了北京、上海、广州三大物流体系，总物流面积超过5万平方米，从而实现货品能从最近的仓储中心发出，再加上自建快递团队，从而使产品能够以更快的速度送达客户手中。这一战略确保了京东竞争优势，也是京东迅速成长，从淘宝的封锁下突围的关键能力，也成为十几年来京东的护城河。

其中，京准达、211限时达、极速达、夜间配等多个个性化服务，成为突破封锁的利剑。

而后，苏宁、国美、洋码头、本来生鲜等企业自建物流，自营物流一度成为电商平台倾斜力量的着重发力点。

自营物流打造为电商平台的核心竞争力，还需要放到当时的大环境来看――物流还处于“草莽”阶段，混乱、服务体验差、时效性弱等特点明显。

一个公司的竞争优势被创造之后，能持续多久？

由Gareth.Jones与Charles Hill合著的《策略管理（第九版）》中提到，当其他公司也在发展独特能力、形成竞争优势时，我们的竞争优势的持久性如何？答案取决于三个因素：模仿障碍、竞争者的能耐，以及产业环境的动荡程度。

显然，在京东物流这剂猛药的刺激，和国内物流“大哥”顺丰的驱动下，规则、服务等体系日益完善，客户的体验成为竞争基础。而曾经令人惊艳的“京准达、211限时达、极速达、夜间配”正在被更快的“分钟级”取代。

自建物流是福也是祸。当优势地位不保时，曾经被忽视的问题就凸显出来。电商平台自营物流这条10年前的“护城河”，在现有的商业竞争中，不仅可能护不了企业，还大概率变成了累赘。

履约费用成为关键。电商行业的履约费用，反映是仓储、配送等物流成本，物流作为电商的成本中心，在物流效率提升的前提之下，履约费用的下降对于电商利润水平的提升至关重要。

如，今年年初，京东物流对外开源、对内节流的一系列不讨好的动作背后，为的是形成规模效应，降低履约费用。

而此次唯品会与顺丰的合作，目的更是明确――提高效率和服务的前提下，降低履约费用和费率占比。

要知道，自建物流并不是企业的主要经济来源，且前期投入非常大，要求非常高：第一，需具备雄厚的资金和技术实力；第二，企业管理能力要非常强。企业想要自建物流，就必须持续投入大量的资金、时间、精力、人员。

一旦规模受限，利剑也能成为负担。

据报道：此次宣布双方合作的消息后，唯品会坦言，受限于单平台规模效应，唯品会单件物流成本高于快递行业平均水平，因而从今年年初开始尝试使用社会化物流承接部分快递业务（JITX模式），以补充运力、实现成本控制，至第三季度，唯品会实际履约费用和费率占比均有所下降。

事实上，履约费用已经成为唯品会总运营支出的一大笔花费。

财报显示，近两年来履约费用率（履约费用/总营收）基本在9%左右。唯品会注册用户规模达3.4亿，日均订单量达百万级，对快递业务与配送服务水平提出更高的运力要求。但受限于单平台规模效应，唯品会单件物流成本高于快递行业平均水平。

放在当下电商下半场的特殊环境下来看，唯品会舍弃品骏快递，算得上壮士断腕。

效率“零元购”

2001年至2005年，可能是航空史上最糟糕的4年：受911恐怖袭击事件影响，航空行业进入寒冬。

但在这样的情况下，主要航空公司都面临亏损，但美国西南航空却是年年盈利赚钱，其ROIC为5.8%。即便对于多数航空业者而言最糟糕的2008年，美国西南航空仍可赚取4%的ROIC。

原因很简单，西南航空的价值链指向的商业模式，极具竞争力。如，西南航空仅使用播音737单一机型，减少了训练、维修、存货等成本，并提高航班排程的效率。其运营作业方式，为无机票且无划位服务，以此减少成本和后勤服务等功能。

竞争有四大基石，分别是效率、品质、创新和顾客回馈。而效率，是西南航空竞争的关键。

但效率，不仅仅意味着快。

江湖中，顺丰与唯品会的这次合作传言已久。

10月25日，电商行业自媒体“海豚智库”曾爆料称，唯品会正在与顺丰洽谈全资控股旗下的品骏快递收购事宜，预计双十一后宣布消息；但顺丰收购品骏后不会用品骏，而是准备遣散。当时，顺丰官方对此予以否认，唯品会则表示未曾听说这件事。

事实上，传说中顺丰高价收购唯品会旗下品骏物流并没有发生。但通过业务合作，顺丰将获得唯品会每年近6亿份的订单量，新增业务量占到顺丰目前业务量的约15%。

有媒体采访顺丰相关负责人，顺丰方面明确表示，顺丰和唯品会之间是业务合作，不存在并购股权方面的交易，所以也没有任何所谓的交易对价。

显然，顺丰以“零元购”的形式拿下唯品会的物流业务，是一个商业合作中的经典案例――企业价值链重构的商业竞争逻辑意义，远超一般的业务合作意义。

对于本次合作，唯品会董事长兼首席执行官沈亚表示：“通过这次的业务合作，我们可以提高物流效率，降低履约费用，保障‘最后一公里’配送服务，持续提升用户的消费体验。”

商业中的效率，有一个公式，即：效率=产出/投入。基于公式，想要提高效率的办法也很直观――减少投入、增加产出。而提高效率、降低成本、提升服务和体验，成为这次顺丰和唯品会合作的基石。

再来看顺丰和唯品会的“零元购”，对双方意味着什么？

与其他电商平台不同的是，唯品会的快递具有双向性――下单商家发货送到顾客手中，以及顾客挑选后让快递上门取走不合适需要退回的衣服。快速响应，是唯品会的消费者对这个平台的要求之一。

在此场景下，以“快”和“靠谱”著称顺丰，完美满足了唯品会客户的需求。

顺丰本就是物流行业的领军企业，中国最大的民营快递企业，也是物流基础设施搭建投入最大、设施最为完善的综合物流服务商。

10月8日，顺丰宣告与生鲜电商本来生活牵手。双方将构建从产地到餐桌的生鲜供应链、前置仓配送和末端同城配送、物流技术等多方面能力的合作，推动商流+物流的乘数效应。

10月24日，顺丰在深圳举办“顺丰同城急送品牌发布会”。发布会中顺丰官宣其同城急送业务正式独立，新的品牌名称为顺丰同城急送。当天，顺丰集团首席战略官、顺丰同城公司董事长陈飞宣布：顺丰同城急送即日开启新起点。

不断强化综合物流能力的顺丰，着重强化了“快”和时效。

断腕后，唯品会续的可能是条麒麟臂。

当然，顺丰和唯品会的这一合作是相互契合，互补优势的。财报显示，2019年第三季度，唯品会实现净营收196亿元人民币，同比增长10%；净利润8.755亿元人民币，同比增长282.7%；订单数来看，唯品会总订单数为1.276亿，同比增加33%；活跃用户数增至3200万人，同比增加21%。

于是，顺丰得到了大量的订单，唯品会得到了高品质的快递保证，而顾客则收获了更好体验的配送服务。

《协同》一书中提到：在数字技术的帮助下，价值创造和价值获取的方式已经完全变化，这种变化的力量正在重新定义每一个行业。这种改变的力量也帮助企业展开全新的发展模式，其中，最核心的特征就是，企业的经营重心由内部转向外部，借助于价值合作伙伴，企业可以为顾客贡献不断拓展的价值。

唯品会之外，麦当劳、必胜客、瑞幸咖啡、喜茶、优衣库、耐克、阿迪达斯等大量垂直品牌，在同城即时配送领域，都选择了与顺丰这样的第三方物流企业合作。

效率或许是电商下半场竞争的关键。

小结

除了本次合作本身外，顺丰回应媒体时，将这一合作看作一次尝试：“放眼未来，顺丰作为一个行业解决方案科技服务公司，也愿意与行业里更多头部电商企业开展深度合作，提供更多优质高效的物流配送服务，互惠共荣。”

或许，To B的输出能力与合作伙伴关系，将成为未来企业竞争的主要方式。

“中国企业在‘压缩式’的发展进程中，经历过竞争的泥潭无法自拔，共生营销、协同营销也曾被经营者所重视，但在纵横协同尝试的过程中，绝大多数企业遭遇了失败。但是那些坚持长期主义，与合作伙伴共生成长的企业，却超越了竞争与变化，成为佼佼者。”《协同》一书下了这样一个关于竞争与协同的论断。

事实证明，这一论断是正确的。

5月，顺丰正式推出电商特惠专配产品后，业务量曲线完美上扬：8月业务增量32.78%、9月快递业务增量37.99%、10月业务量件增量达到48.47%，数据显示，今年双11当天，顺丰淘系订单同比增长高达118%。

陈春花教授曾撰文表示：企业现有的核心要素发生了改变，新增了供应商、制造商、终端零售商、中间商，还有用户5要素，集合了以上要素的额企业被认为是“价值共同体”。

效率和效能有什么区别？

简单来说，效能就是do right thing，而效率则是do thing right。

电商下半场，一味拓展开辟新的战场，过多可以做的“正确的事”，或许如自营物流一样将成为过去竞争策略。在现有基础上，将事、业务、模式捋顺，或许就是最优的竞争模式。

据了解，官宣前，顺丰已经以唯品会JITX业务第三方物流供应商的角色，承接了唯品会部分物流配送和退换货快递业务，基本实现了内部库存管理系统与顺丰快递链路路径的打通。

注：文/姚谟，公众号：盒饭财经，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。