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您的位置：资讯>观察>如何通过向上管理，实现职场上的升职加薪
做好向上管理，是你通往更高级阶段的必经之路。
上周的饭局上，我跟朋友吐槽工作难干，没资源没钱业务无法落地，老板还追着管我要账号要粉丝要订单要转化……我吐槽一时爽，整个着眼点都放在了情绪的宣泄上，本指望朋友能大发同情之心或者站到员工的阵营上来伸张下“被压迫的冤屈”的，结果朋友很理性地回了我一句“你这样不行，你要学会向上管理”。
乍一听“向上管理”这个词，我的内心就本能地反弹 “拍马屁我可不会……”，但经过跟朋友的一番深入交谈，回顾了接触项目到现在的整个过程，我发现把我推到当前这样尴尬的工作局面上的，不是别人，恰恰是不懂向上管理就去蛮干的自己（暴风哭泣）。
我猜肯定还有很多职场新人跟之前的我一样，对向上管理存在着认知误区，认为向上管理就是看老板的眼色行事，迎合上级的工作偏好，逞己所能大拍马屁。但其实这种虚假的向上管理不仅会让员工自己在工作中的形象变得扭曲，也压根没法用糖衣炮弹骗过老板，毕竟老板不是傻子，团队里彼此朝夕相处谁干实事谁爱溜须拍马，老板心里跟明镜似的。
另外，“向上管理”也不是中央空调任谁都能拿来对老板使使，向上管理存在一定的难度，如何顶着老板自带的权威感不卑不亢地跟老板谈判、争取到自己想要的结果，本身就是一件很考验员工心理压力、沟通和谈判能力的事情。
有能力的员工不一定就受老板重用，单纯觉得靠能力就能实现晋升的想法也很幼稚。职场里跟你工作能力相差无几的核心员工，可能就因为对方比你更知道如何向上管理，他就比你更能赢得老板在工作上的支持，因为他在向上管理上的内在竞争优势比你更强，对当前工作和组织的适应度更高。
所以说将向上管理直接简单等同于拍马屁的想法是要不得滴。
传统的员工跟老板的工作模式都是自上而下的，而自下而上的向上管理核心就在于有依据、有技巧地管理老板的预期，使得双方在同一件事情的认知上达成方向和行动手段上的共识。
那么，怎么有依据、有技巧地向上管理呢？先说一下我的切身经历：
我的第一任老板说话风格是直截了当型的，跟他碰事情上来就讨论具体的工作内容，先说工作全貌，然后再讨论细节。习惯了他的沟通方式，这让我在离职后的很长一段时间里都无法适应我的第二任老板聊工作的方式，因为他恰恰是那种说话极其委婉、喜欢绕圈子、希望事情都以场景化的方式去理解的人。
在我第一次跟新老板的工作讨论会上，前30分钟我还在努力地单刀直入跟他讲述我们业务上的工作方向和当前遇到的困难，但我发现他压根儿就没有要继续听下去的意思，反而频繁打断我 “来，我们先说下……”然后话题就跑到其它的业务内容、业务模式上去了……我心里那个着急啊，觉得老板尽聊跟当前话题无关的内容。
第一次讨论下来，我觉得老板说的我听不懂，我想说的老板不感兴趣。于是乎，想要达成共识的内容仍旧有较大出入。我仔细回顾了跟新老板的沟通方式，我发现他有一个特点就是我描述完的事情，他喜欢重新场景化地再理解一遍 “是不是这个样子，假设……”，因为场景化的类比会让他更容易弄清楚当前要去布局的事情究竟是怎么一回事，另一个特点就是他喜欢一个事情一个事情地来沟通，当我试图一股脑地跟他讲述事情的整体时，他就会打断我，提醒我 “我们先说这个……”
各个老板的沟通方式真的是千差万别，先熟悉你的老板的思考方式、看问题角度、沟通习惯。老板不会告诉你他自己是什么样的风格，但是在你跟他沟通的过程中，老板已经用他的肢体语言、语速、遣词造句的方式在告诉你他喜欢的谈话方式了。聪明的员工懂得快速地找到他语言里的“重点”，把它挑出来并展开思考，然后就知道如何将一场枯燥别扭的讨论变成同频的尽兴畅谈。
老板是组织的选择，我们没法改变老板，但是我们可以改变跟老板的沟通方式。用他“熟悉的语言”说话，你会发现你的老板也许并没有那么“难搞”。
职场跟学校不一样，学校里老板会给每一个难点考点敲重点，但是职场上老板只会扔给你扔命题。如何更高效更有成效地解决老板的各类不设边界的命题，也是每位员工的职场生存必修课。
你一定亲身经历或者遇到过以下这些郁闷时刻：
| 方案改了好几版，老板还是不满意，自己心里苦，老板还觉得你不靠谱；
| 花了好长时间查资料写数据做出来的东西，根本不是老板想要的，白白浪费了时间；
| 工作中遇到难题处理方式被老板一顿怼，无意间一片好心办了坏事
上面的坑我都亲身趟过，所以我要用我的血泪经验告诉你，学会向上管理很有必要！老板的需求不应该照单全收，老板说啥是啥、盲目应承，最后事情做不好，丧失的还是自己在老板心中的信任度。
面对老板的命题，具体怎么做向上管理呢？
不是所有的老板都能保证自己提出的需求是经过深思熟虑之后才抛给你的，我的前n任老板最爱说的一句口头禅就是“我拍脑袋说一下啊”（-_-||），作为员工，我们可以有策略地在跟老板沟通的过程中试探地打听一些跟命题相关的背景信息，比如这个需求的决策背景啊、对业务的影响程度啊、实施难易度啊……不要小看背景信息，影响你后续精力投入和决策方向的很可能就取决于你对这些小细节的重视程度。
比如我司此前考虑要布局短视频领域，但是因为不确定此举能带来的收益，所以成立了一个探索式的虚拟小组（有名无权），领导把短视频运营的事情交给一个年轻的小伙子，告诉他“这个事情很重要，整个公司层面都很重视，相当于是战略层的探索项目，好好干啊”（需求不明确），结果他接到这个大任务之后，账号还没建起来就跟领导提议在整个公司范围内做演员的海选以此确定最佳出镜角色。事情连半点成效都没看到，就冒然兴师动众地去协调资源，任哪个领导也不能答应啊。如果小伙子能在此前跟领导的沟通中稍微多做一些了解，也不难发现当前的大任务背后的尴尬处境了，也就不会提出那样不成熟的建议了。
当老板开始扔给你一个看似明确实则过于开放、模糊不清的需求时，答应我，你一定不要当场就对老板许下承诺，什么“我知道了”“Yes,I do”之类的话统统先关到大脑的栅栏里，别着急，先把老板的需求大网缩小，找到核心目标。
举例：当前的短视频账号运营很火，假设有一天老板叫住你交给你一个任务，要求你在三个月里运营几个短视频账号，实现低成本引流的目的，同时尝试变现支撑下个双月销售收入的增长。面对老板这样的一个任务，你会怎么做呢？
老板的核心目标有2个：低成本引流、收入增长。但是短时间里你很可能没法兼顾2个目标，所以你要通过一系列合乎逻辑的理由帮老板明确一下三个月时间内的首要目标是啥，将目标排序。
其次，通过拆解问题、“拷问老板”，来明确你接下来要执行的方向
| 需要圈定的目标人群是谁？
| 有多少的成本预算？
| 有哪些可调度的资源？
| ……
当你一轮问下来，如果每个问题心内都差不多有清晰的答案，那你可以放心地跟老板说“YES”了，如果不是，盲目说“YES”只能是搬起石头砸自己的脚。针对需求进行问题的拆解，其中最核心最重要的是找到影响目标的关键因素。
比如影响低成本引流的关键因素就能拆分成获取的目标人群是谁？用什么产品来引流？引流的渠道要铺哪些？引流的路径是怎样的？以及引流后的运营方式。
胆大心细地去“拷问”你的老板，将跟主业务不相干的以及不需要的额外要素剔除，既能帮你的老板节省项目前行的时间，也能让你接下来要执行的方向更加明确。
在这个管理老板需求的过程中，老板也会逐步明确你接下来要开展的工作，也许不等你提要求，老板就会主动帮你对接你可能用得上的资源：“啊，这个事情xxx之前开展过调查，你可以问问他”，“这个我跟xxx说一下，让他给你提供下……”
做一个好的需求承接员，核心的两大原则就是：帮老板节省时间，让工作更好开展。
需求讨论完了，你也知道接下来该怎么去开展工作了。就到了展示自己能力的时刻了！
| 确定时间节奏
| 跟老板约定策划方案所需要的时间、确定下次讨论的时间，做事有节奏，让老板觉得你靠谱
| 给出细化方案
| 讨论完了的需求再悉心汇总整理一下，形成一份看得懂、可执行、有策略的项目邮件或者ppt发给老板，一来可以把此前老板的各种口头意见实锤，减少后续项目执行中的反复变动（这个需求当初说好砍掉了的啊，不能再加了，不信你去看当时发的邮件！）二来，也可以再次在细节的共识上跟老板做个确认，如果在部分事情上存在理解偏差，老板会在查阅文档的过程里给你指出来的，避免后续花了精力却不是老板想要的结果。
| 项目进展积极汇报
| 不要以为老板说完需求就会放宽心啥也不管了，他一定会惦念你的项目进展程度的！与其被动等着老板来问，还不如去跟老板主动同步信息。每天写日报、周报、遇到困难及时跟老板沟通、寻求老板的建议、正式约老板时间沟通项目进展等等方式，都是主动沟通的展现。
| 不要一味地执行，沉浸到具体的事项里而轻视向老板汇报。老板不是你的对立面，很多时候老板的一个方向决策也许能帮你在项目里少走很多弯路。把老板当作可争取的资源协作方，老板会带给你意外的惊喜带给你很多可用的“情报”。更何况，你的主动汇报和信息同步其实是在向老板展示你的工作能力，告诉老板“你是一个靠谱的可信赖的员工”。
最后，用脑图总结一下向上管理的四步法则，祝你在职场升职加薪！
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