2020 焦虑及焦虑后的中国零售怎么办

2019年，零售业喜忧参半，不容懈怠。

在年初的时候，许多人预计，今年会过得尤为艰难。竞争激烈，多渠道冲击，消费习惯转变，这些都是难艰的理由。

今年，许多零售商确实感受到森森寒意，御寒变得尤为紧迫。但现实情况却是，并没有太多零售商准备了过冬的棉衣，在寒冷面前，都显得无助且无序。

当然，也有零售商准备了充足的食粮和冬衣，市场的寒意不光没有侵扰到他们，还让他们意外地有了更多收获。机会总是给有准备的人，任何时候都是。

站在2019的岁尾，回看2019，有几个无法忽略的关键词，可以充当2019的典型标签。

焦虑及焦虑之后怎么办

今年无疑是焦虑的，但这焦虑不是今年才生出来的。焦虑从前两年蔓延过来，今年不光没有缓解，还尤为猛烈。

零售商的焦虑主要来自：

消费习惯的快速转变。今年双11，直播变得炙手可热，直播成为当之无愧的带货王。在一年以前，谁也不会想到直播会有如此巨大的能量。这让多零售商咂舌，一个看似没有多少内容含量的直播会有如此魅力。消费者的转变比预想要快得多。

现在零售商与消费者之间的鸿沟不光没有变小，还变得更加难以弥合。一些零售商对消费习惯的转变，表现出迟钝，甚至漠然，以为事不关已，高高挂起。其实，不关注消费者，消费者也不会关注零售商。

话语权的更迭。今年自助收银遍地开花，一年前零售商只象征性上台设备，今年自助支付成为重要的收银补充，许多零售商的新开门店都把自助收银放在了首要位置，人工收银反倒弱化了许多。在收银主导权面前，零售商又退让了一步。

外来力量的积极进取，让传统零售商尽失话语权;自身的节节败退，零售商又交出了部分话语权。在传统零售市场，零售商一直是甲方，甲方意味着主动权与主导权。但近两年，零售商的甲方地位变得岌岌可危，渐失主动性。

原来在供应商面前，零售商是绝对的甲方。但现在，形势逆转，零售商放低姿态，仍招不到品牌，出现大量空柜，降低了经营效率，收入减少。这种供求焦虑是史无前例的，毕竟供应商争相进场的记忆仍很鲜活，这么快就冰火两重天。

客流下降，是今年许多零售商面临最麻烦的问题。如何让客流重新回到店内，如何再次取得消费者的信任，这些问题严峻地摆在零售商面前。让流失的顾客再回到店内，付出的努力要比吸引一名新顾客大得多。

以上这些都让零售商焦虑丛生，所有的焦虑都是因为对未来的不确定。在焦虑的笼罩下，许多零售商都如笼中困兽，不停地撞击围挡，试图寻找出路，越急就越焦虑，越焦虑就更急，这成为一个没有答案、越陷越深的“死循环”。焦虑不能解决问题，只是雪上加霜，让问题更成为问题。

焦虑之后呢？

暂且把焦虑放置一边。时近年底，希望一些零售商能拿出至少两周的时间，从上到下来一次真正的“复盘”，诚实、真诚地面对过往，不掩饰、不遮挡、不美化，实事求是地回答以下问题：

1、关于顾客：是否真正把顾客放到了重要位置，从管理层到每一位员工，顾客是否成为所有决策考虑的核心?

2、关于员工：是否建立了公平公正的工作秩序和晋升渠道，是否珍视每一位员工，是否真正倾听了每一位离职员工的原因?

3、关于经营：是否采取了激进措施，之前哪些激进的措施让今天的业务经营陷入困境;现在的决策或措施，是否真正有效，是否解决了问题的源头?是什么原因让这些不合适的决策或措施出台?

4、关于战略：公司的战略是否清晰，经营目标是否明确，市场定位是否精准，是否存在激进的战略让公司的业务脱轨，是否用短期目标牺牲了长期的发展?

5、关于企业文化：企业文化是否真正落实到了实处，公司内是否有隐性文化，隐性的文化是否与公司的价值观相符，隐性文化存在的原因是什么?

回答这些问题，是一次坦诚面对自我的机会，在找寻答案的过程中，可能会发现焦虑变得具体、变得可以琢磨、变得可以安放。

并购及并购之后怎么办

如果说前两年是“站队年”，那今年就是“并购年”。

在大大小小的并购案中，较为醒目的是，家乐福被苏宁并购;麦德龙被物美拿下。这两家外资零售商曾经是许多实体零售人朝圣的圣地，是国内零售商的导师和引导者。时过境迁，导师和引导者也要放下身段，委身于他人。

现在，一些零售商正苦苦挣扎，如果能找到合适的卖家、有不错的卖身价，那并购也是一触即发的事。有业内人士预言，明年可能会有更多的国内零售企业被并购。

并购是市场的自然选择，这里面虽然有挣扎、有讨价还价，有犹豫，有妥协，但能在卖身的时候卖身不失为一个明智的选择。

并购频繁，背后的原因更值得探寻：

一是业态正快速更迭，一些曾经风光的业态面临巨大考验。像曾经的宠儿大卖场，经历了抛物线式的发展，目前正处于下行期，根本原因在于一站式购物已经不适合当下的快节奏消费诉求，大卖场曾经引以为豪的“大”，此时却变成为了障碍和阻挡，大卖场亟需转型。

二是没有永远最好的企业。企业的发展是动态的，不是恒定的，这也对企业经营提出了更高的要求。零售商要敏捷有力，保持对市场的敏感度，保持对新生事物的好奇感，保持对消费者的敬畏心。功劳薄上的数字转瞬即逝，需要永葆进取之心。站在原地不动，就是退步。

三是危机意识的失守。只要经营，就暗存危机，如果选择忽略危机，一意孤行，那危机早晚会束缚住企业发展的脚步。在晴天时准备雨具，雨季到来时才能有所防护。许多零售商今天面临的问题，都是昨天甚至是前天埋下的隐患。

并购成功，就像看到童话里公主和王子幸福地生活在了一起。

并购之后果真如此吗？

并购之后，许多被收购公司都渐渐没了踪影，改旗易帜，遣散员工。

一家公司要融入到另一家公司，这并不是简单的强弱联合，也不是像捏橡皮泥一样把两家公司捏在了一起，这是一个复杂的融合过程。

并购之后，是对被并购公司全盘否决，还是有限的否决，或是全盘接受，亦或进行有限的接受，这些都摆在两家公司面前，需要抉择。并购之后，肯定有接受与妥协，有抗争与争执。要想达到并购之后的利益最大化，需要双方拿出最大的诚意与信心。

苏宁并购家乐福、物美并购麦德龙，目前看，并购方都是谨慎乐观，并没有对被并购的公司进行大刀阔斧地改革，让其面目全非，而是以润物无声的方式逐渐渗透。这显然让外界感觉，这次并购方颇有气度，没有激进也没有急进。

缓和的方式，也有成效。2019年双11，家乐福首次参加苏宁的活动，销售增长了103%，51%的门店破单日记录。

并购的目的到底是什么，是为了减少一个对手，还是占领一方地盘，或是汲取优良的资产，助力自己的发展?不管目的是什么，最终还是要取得收益的最大化，这应是并购的共识，而不仅是为了吃掉一个公司，扩大自己的份额。

区域零售商的崛起及崛起之后怎么办

今年焦虑，明年还会焦虑。焦虑笼罩之下，仍不乏亮点闪现，这些亮点在今年哀鸿遍野之下更显可贵。

在外资零售商、大型连锁零售商遭遇困扰的时候，许多区域零售商却正在蓬勃发展，他们固守一方，坚守零售之道，为当地零售的发展贡献了力量。他们表现活跃，致力于零售本身，迈出了谨慎的开店步伐。

胖东来一直是区域零售商的标杆企业，在领头人于东来的带领下，这家企业不激进、不冒进，也不急燥，按照自己的节奏缓慢且笃定的发展着。当下急燥之风盛行，风潮之下，许多零售商都自乱阵脚，跟风随行，最后都忘了自己是谁。而胖东来一直走得稳健，用扎实的基本功赢得了顾客、赢得了市场。因为有胖东来在，再次证明了商品与服务的力量，任何时候这是必须坚守的零售本质。

佳和素有“县域胖东来”之称。同胖东来一样，佳和的运营质量一直维持在高水平，这种高水准必须要有扎实的基本功做支撑。每次去佳和，都能感受到员工良好的职业素养和现场浓厚的售卖氛围。

从商品选择到陈列，都可看出其管理水平。而在当下，愿意做基本功的人越来越少了，毕竟短平快才是效率所在，这种方式下创造出的所谓效率也同鸡蛋一样，一遇竞争，自己先粉身碎骨。

通过收购，家家悦走出山东省外，现在已不能完全把家家悦定义为区域零售商，但毕竟家家悦是从一名区域零售商成长起来的。家家悦现在不光是展店迅速，业态模式的更新速度也快。

家家悦每家新店都有新的面貌，这种突破与创新，需要有热爱学习的管理者和热爱学习的团队。这股强劲的势头，看到了家家悦厚积薄发的强大力量。

济宁的爱客多，在今年走出了一条独特的营销之路，他们通过社群这个入口，组织社区团购，现在做得风生水起。爱客多做社区团购时，正是社区团购最为火爆的时候，半年过去，社区团购平台许多都偃旗息鼓，但爱客多却从这些实践中找到了更为合理的方式，打通了社群和实体店的接口，把“拼团”方式做得更接地气。

爱客多同另外11家零售商一起，成立拼团品牌“小爱优选”，在今年双12活动中，12家联盟企业拼团销售了1541万元。这12家企业都是区域零售商，规模均属于中小企业，通过联合，让他们在区域内有了更大作为。

区域零售商崛起之后，首先要解决如何发展更好的问题。是维持现状，还是拓展市场、增加份额？这两条路都不算容易。

维持现状，需要持久保持单店销售能力，在渠道增多、电商迅速下沉的当下，区域零售商面临的竞争越来越多，维持现状将变得愈加困难。而拓展市场，需要加快展店，这对资源、人才储备、资金都提出了更高的要求。

区域零售商的发展需要份额，但更需要质量。没有质量的规模发展，无数事实证明，最后都是徒劳。

在竞争激烈、市场多变的当下，专注做好本职，一家店一家店地开好，保证质量，不贪求份额和速度，是区域零售商发展的方向。盲目扩张，展店质量不高，最终将失去发展的根基。

2019，对零售业来说，痛并快乐着。痛的是遇到了发展的瓶颈，遭遇了发展中的焦虑，和彷徨无措的迷茫；快乐的是，尽管市场多变，许多零售商还是生存得很好，笃定的坚守和努力，在这一年有了回报。

（本文系联商网特别策划“2019中国零售大复盘”系列报道 文/联商高级顾问团成员 柳二白，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）