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一时间，零售仿佛再也不是曾经蜂拥而至的状况，反倒让资本和所有行业企业开始变的谨慎，在此之下，整个零售业也在缓慢的进程中发生着质变。
麦德龙119亿元人民币卖身后，悄然离场。呆萝卜融资半年后，陷入暴雷危机。裁员、合并、被倒闭，社区团购十荟团与你我您走到一起后，并未延续去年的风光。
曾经的一位位资本宠儿尚且如此，零售创业者在今年更是感受到了市场的残酷。一时间，零售仿佛再也不是曾经蜂拥而至的状况，反倒让资本和所有行业企业开始变的谨慎，在此之下，整个零售业也在缓慢的进程中发生着质变。
今年9月，苏宁易购宣布以现金48亿元人民币完成对家乐福中国80%股份的收购；次月，麦德龙宣布中国业务八成以超过百亿元人民币的价格转手物美和多点Dmall；同时，韩国乐天马特、美国梅西百货、甚至美国电商巨头亚马逊也关闭了在中国的卖场业务。
而另一边，沃尔玛中国宣布未来5至7年将在中国新开500家门店和云仓；日本连锁便利店近两年也明显扩张提速；Costco和ALDI两家“明星”零售企业也相继在华实现零的突破，甚至因开业场面失控，引发全社会的关注。
这一年，外资零售在中国市场的战略布局呈现分化局面。
自大卖场式的外资零售企业相继入华后，经过起步发展阶段达到了成熟期，他们频频开店，拓宽区域，中国市场的销售额对财报贡献更是一再冲高，而这些业界的宠儿们，伴随着大润发、物美、永辉等本土中国零售企业的崛起，受到了极大冲击。
一时间，不约而同遇到了发展的瓶颈，最终败走中国，这一背后最直接的原因在于不理想的业绩表现，甚至亏损。
一方面，“退华”的外资零售多集中在大卖场业态，但“大而全”的商品结构早就对消费者失去了吸引力，在消费结构不断升级中，消费者对商品结构以及购物效率都提出了更高的需求，但显然以“体量大、商品全”为卖点的大卖场并不具备。
另一方面，大卖场的选址多在远离居民区的地方，这一点与兴起的便利店和社区超市相比，在距离上并不占优势，而与同样远离居民区的购物中心等商业综合体相比，大卖场又不具备综合性的购物体验，久而久之，与消费者的需求层面再次产生偏差。
处于尴尬定位的大卖场业态，向上远不及购物中心，向下不及社区业态，在四面夹击的情况下，商品组合与经营内容也无法满足当前的消费者需求，再加上数十年的业态和企业，其内部存在多年遗留下来的管理混乱、工作秩序失衡等原因，都让以大卖场为主要业态的外资零售企业彻底沦为众矢之的。
外资零售的这一结局由大卖场业态的落魄所致，有城市化发展和消费需求变化的外因，但更多的则是过去粗放式经营的弊病和不能满足消费者碎片化的购物需求所致。
另外，外资零售的变革也引起了广泛关注，他们通过尝试多业态和翻新门店的手段自救，但因缺乏对消费需求的理解，无法有效的提升经营和购物效率，导致以“退华”的结局收场。对于刚刚进来的Costco和ALDI这两家外资零售，在中国市场才刚刚完成零的突破，未来如何，变数多多，暂时还不成气候。
最后，从当前中国消费结构不断升级，居民消费呈现的趋势来看，唯有更注重便利性、差异化和体验化的外资零售，才能够在华站住脚跟。
Mini店，在这一年成为零售巨头触达下沉市场的首选业态。
截至三季度末，永辉mini开店510家；尽管盒马只开出3家门店，但侯毅宣称，预计春节后在全国进行大规模复制。
除了永辉、盒马等零售企业，盯上小业态的还有步步高开设的“汇米生鲜”、华润万家开设的“乐购Express”、家乐福开设的“Easy家乐福”，还有一群传统零售行业的玩家，早已在mini店领域探索多年。
在先后被前置仓和社区团购等模式盯上后，由于高昂的冷链物流成本和获客成本，让社区生鲜市场呈现一片横尸遍野的景象，直到看似坪效更高的小业态兴起，给了零售商进入社区的新姿势。
这种冠以“投入小，效率高”的千平米以下的mini店模式，正在引发新一轮的零售战争。
mini店独立于巨头大店密集在社区布点，与之形成配合、补充，通过提升效率降低成本，以更轻更巧的姿态加强已入驻城市的覆盖密度，同时结合到家业务，与前置仓进行正面的竞争。
在业内，Mini店被称为“唯一具有潜质的前置仓终结者”之称。然而，前路漫漫，Mini店并非能够单纯理解为“门店面积的压缩”，而是在商品结构、选址、选品，再到零售业的中后台，品控等方面都跟大型超市模式有着天壤之别。
“大店”注重前台，mini店则更注重中、后台。
在经营的品类、陈列方式、用户体验、价格等前台方面两者都十分相似，但究竟该如何构建一个功能相对齐全，品类宽度、深浅足够的门店，要拥有对消费者有足够深的洞察，也要经过长时间的探索和试错；而中后台才是Mini店取胜的关键，这是对隐藏在门店背后的规模、团队、管理、资源、供应链等全方位的考验。
显然，在这一年大家并未探索的很成功。
盒马mini一年仅开出3家，并未大肆扩张的原因在于盈利问题难解，而永辉mini更是作为新业务“拖垮了”永辉云创，资料显示，预计全年公司mini店的亏损幅度在2亿元左右。
现阶段，所有零售商布局的mini店业态，无论在品质、价格、品牌和溢价的商品力中都还有很多需要提高的部分。
永辉也好，盒马也罢，在大卖场完成收割后，转向社区小店，美名其曰以大卖场为核心，Mini店作为密集布点社区为补充。但从目前来看，那些做好大店的零售企业，并没有掌握Mini店的特殊差异化，并将其运用到经营层面。
前置仓-今年前置仓企业获得融资并宣布的可谓寥寥无几。
5月，前置仓+到家模式的武汉吉及鲜宣布完成A轮融资，半年后曝出裁员，关仓的消息，且由即时配送战略变更为一日两配。9月，叮咚买菜进行了一次增资扩张，变更后的注册资本为15亿元，聚焦于区域的前置仓依旧受到资本的青睐，朴朴超市和叮咚买菜尽管喊着要放慢脚步，但也有了跨区域发展的动作。
鼻祖每日优鲜虽没有融资消息，但却完成一次自身的迭代，推出前置仓2.0，将品类进行增加，面积进行扩充，设备升级，同时进行城市的扩张和投资。
前置仓的战场上，依然有着零售巨头的身影，只是在第一梯队面前，存在感并不强。盒马小站、永辉卫星仓、沃尔玛、京东、苏宁等都在社区设立仓库，主营生鲜超市商品，备货在社区仓库，消费者用APP下单，快速（30分钟）送货。
在多业态涌现，冲击前置仓的当下，竟“活得”还算可以，背后势必是资本加持所致。
对于前置仓而言，不同的玩家所关注的点也有所差异，有些凭借品牌流量经过疯狂扩张，增强区域复制能力的，意在抢夺生鲜市场份额，而不少发展到一定规模的第一梯队玩家，则将重点放在盈利模式上，欲脱离资本扶持。
前者考验的是融资能力，在区域内加速扩张，将提升点位密度作为重要方向，这也被前置仓认为是跑通模式的重要途径之一。
后者则在于高周转率、布局全品类和即时配送的三大核心问题上。
前置仓大都以高频的蔬菜品类作为切入，但结果客单价低，损耗高，而后通过扩充全品类，提高销售在毛利中的占比，从而弥补蔬菜损耗成本，这也是前置仓面临的最大挑战，只有客单价*毛利率大于履单成本，才可持续经营。
构成履约成本的拣货、打包、配送的三个成本，当仓库面积较小时，拣货效率较高，而粗略计算，大多数前置仓的履约成本在10至15元左右。而前置仓除了履单成本外，还有房租等固定成本，单量越高，每单分摊固定成本越低，所以单仓必须超过单量阈值，否则不可能持续经营。
不少零售巨头正在布局“店+仓”的模式，通过前置仓围绕大店开仓，兼顾成本优势的同时，还能起到引流的作用，包括盒马小站、永辉生活、绿地G-Super卫星仓等。
自2018下半年以来，社区团购开始变得火热，众企业相继获得了融资，涉入的投资机构超过30家。
在年初，松鼠拼拼宣布3100美元的B1轮融资。
接踵而至的是：优云优选、友团、近邻、原创优品、宅团、你我您等20余家社区团购平台融资40多亿的消息。
而在另一边，苏宁小店集团上线了主打社区拼团的"苏小团"APP，在全国招募上万名团长，并建设前置仓，京东搞起了友家铺子，淘宝在做驿站团购。
然而，风口之下社区团购业务也进入洗牌期。
松鼠拼拼融资失败，资金流陷入紧张；你我您和十荟团合并后。被传面临资金链断裂风险；邻邻壹从江浙多个城市撤出；地域性团购平台被兼并……
社区拼团的光环逐步褪去，参与者要么抱团取暖，要么依靠巨头企业再次输血加持。
社区团购之所以能够成为称为继共享单车和无人货架之后，又一被资本瞬间盯上的风口，原因是将传统电商的公共流量变成了小型的私人流量，并借用“团长”来获得更准确的用户流量池。
但如今，混乱的局面与资本的催生脱不开干系。
前期社区团购的玩家为争夺市场，企业选择了依靠资本扶持不计成本地扩张，烧钱模式并不可持续，同时滋生打价格战、刷单、货源不明等行业乱象，最终导致亏损。
由于社区团购的链条和环节过长，涉及到人员和身份众多，如有偏差，则会影响后续环节的正常推进和用户体验；而坊间有句“社区团购成也团长，败也团长“的相关传闻，只有将团效达到较高水平，才能降低每单的物流成本；另外，社区团购需要本地差异化运营，大部分企业并未将融来的钱和精力，放在更为具体的业务上。
在战火纷飞的市场中，社区拼团以低价吸引价格敏感型消费群体，而这一做法想要长期发展就需要供应链方面的积累。业内人士预测，随着拼团的发展，还是要回归到实体店，门店运营对于纯线上的社区拼团来说相当于能力重构。
在《灵兽》采访的多家拼团涉入者中，普遍认为拥有门店作为载体更易实现拼团业务，以此作为营收增长点。此外，拼团将消费者和社区店关联更近，让消费者同时兼顾买方、卖方以及传播者等身份。
同时，依靠线下门店的影响力，以价格优势吸引消费者收取预付款，而在供应链端，粉丝群体成为议价的资本，如此形成良性循环，使得拼团模式最主要在于将物流成本最低化，到店提，没损耗。
拼团业务让线下企业更加了解消费者，甚至为前置仓的布局起到一定作用。通过前置仓的销售数据，作为分析是否开设门店以及对店面面积、选品的依据，只有这样，社区团购未来可能反哺社区生鲜店，起到相辅相成的作用。
4月初，盒马分别在上海、北京相继开出两家以社区业态为主的盒马菜市样板店。3个月后，与之对标的永辉超市集市生活也在上海开了首店。
盯上菜市场外卖化的并不止于此，还包括前置仓、社区店等，互联网巨头都在用自己的优势以不同的姿势“侵蚀”菜市场。
继2018年12月26日宣布重启面向B端的有菜业务后，饿了么又发力C端买菜业务，建立生鲜开放平台。而美团则是以与饿了么相似的平台模式，在美团外卖单独上线了买菜频道，美团还以前置仓的模式开出了美团买菜。
这场让“菜市”复活的赛事中，还有直接对菜市场进行改造的玩家。
同时，还有不少以上游集中菜市场资源，下游对接外卖平台，赚取中间服务费和佣金模式的创业者脱颖而出，在这几年陆续敲开了菜市场小贩的大门，例如，菜老包。
在传统菜市场被“变革”下，连锁超市与个体商户标准化管理相结合，成为生鲜战场的又一产物。
近些年，传统的农贸市场因摊位环境差、管理不规范、品类不齐全、业务组合落后等痛点，在一线城市的菜市场呈现出一种“消亡”的态势。
盒马、永辉等零售巨头以市集和菜市的业态概念入局，想要在连锁超市的基础上引入联营模式，抓取覆盖面最大的价格敏感型消费者，借助低客单价和高流量探索更接地气的菜场生意。
菜市也好，集市也罢，都是在连锁超市的基础上引入联营模式，在一定程度上，降低个体商户的准入门槛，提升超市的管控能力。
另外，集市业态能够将最难啃的生鲜供应链成本分摊到个体户中。而反向来看，个体户背靠连锁超市的流量和知名度，得到经营场所的同时还能实现全渠道一体化运作，这不失为传统菜市场消亡下，个体摊贩的好去处。
除此之外，大型的线上平台也瞄准了传统菜市场的改造工作，通过帮助菜市场获取线上流量，让其线上化，同时把菜市场的库存外卖化，相较于前置仓和社区店的形式，将菜市场线上化的难度并不小。
首先，由于生鲜品类多、数量大，标准化很难；其次，受限于摊位之间的割裂性，相互之间并不能统一协调。但这一定位本就与传统零售大相径庭，所以本身推动难度也很大。
以各种姿态进入到菜市场改造任务中的零售巨头，目前还未探索出良好的模式，而最终能够胜出的，唯有“有实力”在人、货、场三方面扎根菜市场进行改造的玩家。
另外，值得一提的是，传统菜市场业态必然不会消失。而是以最高性价比和最丰富的生鲜品类作为两大核心优势，加之浓浓的烟火气息和人情味吸引着社区居民，前置仓和社区店也不会完全取代菜市场或是农贸批发市场。
以一种合作、改造，抑或是赋能的方式，帮助个体商贩“再就业”，也让玩家能够减轻在生鲜供应链上的压力，让消费者拥有更多选择，市场趋于更加良性的竞争和环境。
半年前，资本不再宠幸零售业，投资界谈生鲜“色变”；再几个月后，多家社区生鲜离场；互联网巨头从线上到线下，再到新零售，今年又在下沉市场交锋。表面上这个行业的竞争正在落幕，接下来则是暗斗的下半场，相较于上半场的资本加持、规模上的比拼，零售业的下半场是对盈利能力的考验。
随着流量红利见顶，互联网巨头又找到了新的赛道――下沉市场。
这一年，互联网巨头一边在线下加速旗下“小店”的布局，靠“整合当地家电零售商”作为主要的下沉发展策略，一边在线上“尾随”拼多多。
截至目前，苏宁零售云全国门店突破4600家，遍布全国4000个县；京东收购五星电器，同时加速京东家电的扩张。除此之外，在下沉市场中还挤满了针对细分垂直领域“技术赋能”的创业公司，以及想要在零售端掌握话语权的品牌商和经销商，更有商业地产们以新的姿势进入赛道。
而在线上方面，拼多多的身后跟随者们也愈发激进。
阿里重启“聚划算”，希望以头部商家的低价商品助力渠道下沉；苏宁加码拼购业务，以此提高产品终端渠道的渗透率；而京东围绕京东商城APP，组建了芬香、京小哥、京喜、云店等超过5项业务，并接受盟友腾讯的强势渠道助攻，与拼多多等下沉市场玩家激战。
所谓“越是能够下沉的零售，竞争力越强”。互联网巨头们都在发挥自己的核心优势，通过不断的试错、加速寻找适合自己的增量市场，也在这个3000多亿的市场中寻找适合自己的下沉方式。
而迎来下沉的原因在于――消费者的变化。
在所谓的“小镇青年”接受互联网巨头的洗礼之后，消费习惯彻底发生了改变，流量红利正从工具社交转向内容社交。而正在兴起的直播带货、熟人经济、社群等核心生态，正被视为开拓新流量，盘活下沉市场消费者，提升转化率的重要手段。随着一二线零售市场竞争加剧，三四线五六线城市的下沉，会成为很多零售商的必然选择，这也就是为何低线市场成为必争之地。
同时，过去那些“坐冷板凳”的三四线区域零售企业、商业综合体正在被有资本的零售企业重新审视其价值。但对于互联网巨头而言，供应链的打通和线上布局的联动优势，让它们有了更多“抢夺”低线市场的优势，但此类模式能带来多大的盈利空间，仍要打个问号。
那些在起步于一二线城市的巨头，能否针对低线城市消费者的消费习惯进行针对性变革，也是对巨头口中“大数据分析”的真正考验。
针对下沉市场更为重要的是服务的基础设施、物流、专业人力等方面能否支撑巨头的野心，该如何平衡物流在下沉市场中的投入和效益，也是一大难题。
值得一提的是，近期业内有一种猜测，下沉市场将进入以供应链下沉为代表的产业下沉新阶段。如果说连物流都无法做到乡镇级别的下沉，其他则更难，所以，无论是供给还是服务的下沉，最先要解决的是产业的下沉。
这也是下沉市场真正要考虑的的，但能否下沉得动呢？
近一个月，先有呆萝卜被爆裁员，拖欠员工和供应商欠款，又有妙生活“低调”关停所有门店，而后轮到“前置仓+到家”业务的吉及鲜裁员、关仓。一个月中，“生鲜赛道”和企业仿佛进入了寒冬。
从今年下半年开始，就有投资人陆续表态“不再投资生鲜、零售”。
其实，从2018年下半年开始，跟风的资本就冷静了许多，今年更是骤减，除了一些头部企业，其他大都“阵亡”。
零售业，这个作为非短期回报的行业，只是凭借刚需、高频的属性吸引不少VC/PE入局。但同时，生鲜的高“死亡率”也证实生鲜电商绝对不会是小玩家的游戏。
当资本退场时，留下的一地鸡毛，连“解释”的机会都没给，那些靠资本驱动的零售企业，被断粮后，如果还未探索出自我造血的功能，其未来的命运显而易见。
纵观这些倒闭的零售玩家，在离场之时，都没绕开三个关键词――盲目扩张、资金链断链、无法盈利。
在资本投资它们的时候，层出不穷的商业模式成为这个行业宣讲的重点，疯狂拿到融资之后，先用低价策略抢占市场，做到非常大的规模，再利用规模反向压供应链利润，提高效率，一味的以为唯有扩张，达到一定的规模才能实现盈利，但当失去资本的庇护后，资金链迅速断裂，规模越大亏损越多。
而最为艰难的是，它们对于盈利之路探索的艰辛。高昂的履约成本、仓储租金、损耗，人工等成本，甚至还有巨额的获客成本，都需要资金的支持。在没有找到固定的盈利模式之前，蚕食资本，坐吃山空，最终是一定会被资本抛弃的。
于是就会出现大家所见的裁员、关店、清算、拖欠员工和供应商货款的结局。
综上，单位经济模型算不过来，规模效应不明显，唯有在持续烧钱中，去寻找更可行的盈利模型和盈利方式。一旦失去资本加持，自身又缺乏造血能力的企业未来会接二连三的关店、关仓或倒下。
其实，生鲜一直是一块儿难啃的骨头。在生鲜行业的运作中，物流、金融、用户运营等多种因素缺一不可，而低利润、高损耗、没有稳定的盈利模式等难题却时常引发行业阵痛。
俗话说：大型并购事件如同风向标，预示着零售行业的变化。
今年，零售业的并购案继续成为实体企业之间，以及与互联网企业交融的重点动作，它们想要通过加速抢占市场以寻求寡头地位。
首先是“富豪”――物美集团，3月，物美接管华润万家在北京的5家大卖场；6月，以70.75亿元现金入股重庆百货控股股东重庆商社；10月，斥资百亿入主麦德龙中国。
接下来，山东区域零售巨头家家悦也逐渐向实现全国性零售企业的目标进击。9月，家家悦完成山东华润万家的收购；11月，出资2.1亿投资快乐真棒，进军安徽市场。
此外，京东收购五星电器，而2019年在零售业内并购手笔最大的还是苏宁――2月收购万达百货全国37家门店、8月收购OK便利店、9月收购“家乐福中国”80%股份。
似乎在今年，更多的收并购发生在传统零售巨头之间，其实物美也好，苏宁也罢，它们试图通过整合区域内资源，增强在零售市场的竞争能力。
更重要的是，零售企业在发展到一定程度，因为成本问题和区域化差异的原因，很难自己实现扩张，也无法一下子覆盖并管控，唯有通过并购，以大体量的优势，覆盖更多的市场，从规模上获得成本的降低，效率的提升。
这样的战略路数或许是受到美国零售巨头沃尔玛的影响，因为在90年代，沃尔玛通过收购国外连锁商超进入全球扩张时代。随后，国际营收的贡献不断增长，甚至2010年沃尔玛通过并购服饰、家具等电商平台以及数字科技企业进入新领域。
纵观这一年，无论是外资零售还是区域零售整体呈现出“估值较低”的势态，“贱卖”是收并购的关键词。折算来看，就连拥有200家大型商超和24家便利店的家乐福中国的全部股权价值仅在60亿元，不仅是永辉超市的1/17，甚至才与一个新式茶饮肩并肩。
这主要是零售行业受困的结果导致，因处在低迷时期，无需付出过高的估值溢价，便达到了收购且快速扩张的目的，对部分零售巨头而言，这是一个好的选择。但想要抓住这个能够“制霸”的风口，不仅要有魄力，更要有面对整合风险的能力。
零售巨头收并购之后，首先的考验就是供应链的整合，作为大型商超业态的核心能力，两巨头如何能够提升供应链的能力和效率是对融合的第一考验；
其次，还有人员的整合，上到董事长、高管，下到门店工作人员，多则涉及上万员工的安置工作以及企业文化之间的融合，都是整合的一道道门槛。
而国内外的收并购案例中，成功的少之又少，多数以失败告终，为扩张规模盲目“买买买”，最终得到的可能是一块儿烫手的山芋。
其实，线下零售业态的拼杀并非在于规模，而是谁能够读懂消费者，预判未来消费人群的生活方式和消费模式，并与之做出相应改变谁就能获得成功。毕竟，闷声发大财的区域零售不在少数。
中国农业上游端拥有万亿供应链，但这是其最薄弱的环节。所以，今年更多的零售商将触角伸向了上游供应链。
11月，由全国32家零售商建立的九州兄弟联正式成立，在零售企业间实现运营与采购的统一、成体系的生鲜商品标准，通过联营平台大数据的分析，实现订单农业。
而其他零售企业，百果园、盒马、永辉等也为实现订单农业投入了大量资金和技术，比如销售输出、农业金融供应链输出，为生鲜商品化的供应链提供了稳定性保证。
所谓订单农业，是指农户根据根据本身或其所在的专业合作社、乡村组织同农产品的购买者之间先行签定订单，然后组织安排农产品生产的一种农业产销模式，这一模式与传统农业先生产后找市场的做法相比，避免了盲目生产。
而不少企业，打破了此前农业分散化、低效化、低端化、低附加值化的现状。通过订单、集单指导和推动上游，最终实现“以销定产的反方向供应链模式”的订单农业，从而对农产品进行经济指导。
零售商坐拥实体店和会员体系的优势，链接上游和消费者端，再加上布局的供应链、运营体系，能在一定程度上降低损耗，提升利润空间。
订单农业的做法在零售行业开始普遍，签订合同后拥有优先供货权利，更重要的是帮助零售商实现上游布局，这样不仅控制上游的商品和质量，保障高品质水果的稳定供应，还能节省成本。
之所以有这一底气，源自于零售商的特性是离消费者最近，并非是单纯的供应商，所以更清楚什么等级的商品，以何种形式进行售卖。
对于陷入鏖战中的零售企业而言，自有品牌布局被视为这场战争的杀手锏。
今年，沃尔玛自有品牌战略再落一子：推出快时尚自有品牌“George”；盒马也在“日日鲜”、“帝皇鲜”、“盒马味道”等自有品牌之后，上市了“高山鲜”品牌，侯毅更是宣称，盒马希望在三年内做到50%以上的自有品牌。
而大润发也表示，希望自有品牌商品每年能够增长1%的比重；北京老牌商超企业物美推出自有生鲜品牌“每日鲜”，试图在自有品牌市场掘金，实现从高毛利率到产品差异化到定制化的转变。
生鲜传奇的自有品牌商品也已经有800多种，占销售的30%。未来会将自有品牌商品的比例提高到50%以上。
永辉超市今年在自有品牌的投入也愈发激烈。财报显示，永辉自有品牌上半年C端销售额为7.86亿元，占比2.1%，其中食百5.44亿，生鲜2.42亿；B端销售额7.14亿，其中食百4.50亿，生鲜2.64亿。
在外资零售败退中国之时，美国连锁超市Costco和德国平价超市Aldi却能逆流而上，虽然模式不同，但其运营思路非常一致，就是自有品牌的高权重，这并非是外资零售的个例。
数据显示，英国主要超市30％以上的商品为自有品牌，最高者达54％；美国超市中40％以上的商品为自有品牌；日本早在80年代末，就有近40％的大百货公司开发了自有品牌。
相比之下，中国自有品牌仍处于初级阶段，国内零售商自有品牌的市场占有率仅为3%左右，和发达国家相比，差距仍大。
差距产生的原因主要是国内零售商的规模较小，难以形成规模化优势降低生产成本，同时多年来“渠道为王”的格局无法改变，加之零售商缺少商品研发、品牌营销等经验，阻碍了自有品牌的发展。
但好在，自有品牌对零售企业的意义却逐渐放大。
从发展自有品牌的战略来看，为改变国内零售厂商对上游供应商议价能力相对较弱的状况，毛利率相比国外零售商及上游供应商较低，自有品牌将帮助零售商分得更多产业蛋糕。
而零售商对上游逐渐有了议价能力，自有品牌或许成为零供产业利益链重新分配者。
最重要的是，自有品牌可以扩展盈利空间，这也是沃尔玛等在内的零售企业较高利润率的秘密武器。长久以来，在零售市场中，零售商通过售卖品牌商的货，充当渠道商的角色，这一利润稳定在25%-30%之间，而自有品牌能够有效的提升毛利率，进而提升净利润率。
数据显示，Costco自有品牌的销售额占比25%，Aldi更是将这一策略演绎到极致，占比90%以上。
其次，利用连锁的规模效益，享受扩张的品牌红利。加码自有品牌，商超节省销售费用的同时，还能在自有渠道上建立灵活、独特的营销场景，扩大产品影响力，增加商品销量。通过利用自有渠道试销并获取反馈、调整等方式能打造出更迎合市场的商品，如此形成零供关系的闭环。
这也是为何零售商们前仆后继、势如破竹要在自有品牌方面做出一番成就的原因。
但值得注意的是，加码自有品牌之时，势必要对差异化和品质化进行把关，以消费者需求为中心，创造差异化的竞争优势，同时还要提升供应链管理能力、加强品控和渠道。
最后，《灵兽》建议，自有品牌并非是商标局注册一个商标再售卖商品，而是要介入上游商品生产的每一个环节，更要将自有品牌注册到消费者的心中。
注：文/十里，公众号：灵兽 ，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
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