台湾零售观察：是谁颠覆了屈臣氏和家乐福？

中国台湾面积仅3.6万平方公里，却有10478家连锁便利店，便利店全方位包围消费者的生活服务需求。竞争激烈的零售行业，在电商冲击下，实体渠道仍是主流。

近些年，台湾本土零售企业逆袭外资巨头，头部玩家的市场集中度进一步提升。他们是如何逆袭成功？他们的门店体验如何差异化？为了回答上述问题，58产业基金于过年期间到台湾走访三家零售企业，总结如下观察笔记，带读者一睹他们如何玩转实体零售。

一 分析 | 台湾零售市场

1、台湾零售业市场规模

素有“经济晴雨表”之称的零售业，反应每一个时代的经济环境。台湾当前总体经济环境趋于平稳，2018年经济成长率为2.64%，年增长率为1.13%，2018年消费者物价指数(CPI)为101.98，年增长率为1.43%。前述两项指标结合来看，近似于台湾零售业变化趋势。2018年台湾整体零售业营业额约为9212亿人民币(4兆1451亿新台币)，年增长率为1.2%。

零售业以“综合商品零售”为主，其次是汽机车等等。综合商品零售业按渠道类型分为：百货公司、便利商店、超级市场、量贩店、其他综合商店。有意思的是，近年来在电商冲击的情况下，线下零售渠道发生了变化：

百货公司：2017年百货公司营业额为3346亿新台币，从2000年9.1%的年增长率，在2017年下降到0.44%。百货公司因客单价高，在综合商品零售业营业额贡献仍然最大(占比27%)，但是受到电商冲击也最大

便利商店：2017年便利商店营业额为3173亿新台币，从2000年9.7%的年增长率，在2017年下降到2.8%。便利商店虽客单价低，却在综合商品零售业营业额贡献仍与第一名的百货公司不相上下，占比达26%。然而，台湾便利商店密度已达全球第二(每2211人拥有一家便利商店)，增长幅度有限

超级市场：2017年超级市场营业额为2096亿新台币，从2000年0.3%的年增长率，在2017年上升到6.2%。过去超级市场受到量贩店、便利商店冲击巨大，而全联超市的逆袭是超市营业额增长最主要的驱动力

量贩店：2017年超级市场营业额为1971亿新台币，从2000年17.4%的年增长率，在2017年下降到3%。过去外资品牌量贩店在台湾独领风骚，如法国品牌家乐福、美国品牌Costco等。不过，现在核心城市都已布点完毕，成长趋缓

2、台湾零售业演变史

零售业反映每一个时代的消费偏好，亦和经济发展密不可分。台湾经济历经起步、高速成长到现今停滞成长，零售业也历经朝代更替，从超市兴起、百货公司独领风骚、再到渠道类型分化发展。

1950年代――经济发展期：台湾生产总值GDP为15.82亿美元。产业以农业、农产品加工业为主。零售业处于原始阶段，尚未出现连锁商店，以小型社区杂货店为主

1960年代――出口导向期：台湾生产总值GDP为59.42亿美元。台湾设立加工出口区，引进外资和技术，产业以轻工业为主，大力发展劳力密集产业。零售业处于初创期，以传统市场、杂货店、五金行和服装店为主，超级市场应运兴起

1970年代――大量出口期：台湾生产总值GDP为164.59亿美元。彼时从纺织业、成衣业转型为重化工业、电子业、家用电器业。零售业处于成长期，超级市场快速发展，如1978年18家三爱超市同时在台北开幕，为台湾第一个连锁超市体系

1980年代――经济腾飞期：台湾生产总值GDP为782.17亿美元。彼时推行产业升级，台湾成立新竹科学工业园区，积极发展机械、半导体等策略性工业。零售业处于整合期，渠道业态多样并存，精品专卖店、连锁超级市场、外食连锁店蓬勃发展。同时，百货公司兴起，1987年在台北市开幕的太平洋SOGO百货，成为外商投资台湾百货的重要指标，紧接着新光三越、大立伊势丹、大叶高岛屋等陆续开业

1990年代――泡沫经济期：台湾生产总值GDP为2528.8亿美元。彼时高科技工业出口扩张，经济自由化带来资本市场蓬勃发展，但伴随着热钱的涌入，股票、外汇、房地产价格大起大落，同时外资撤退、台商因劳动成本提高而出走。零售业处于分化期，复合店、单品店、大型专卖店、量贩店、购物中心、家庭用品中心等各业态兴起;同时，便利商店也高速发展，除了统一超商，更有全家、莱尔富、OK便利商店陆续展店

2000年代以后――经济停滞期：台湾生产总值GDP为5083.06亿美元。现经济增长驱动力主要为高科技产业、石化产业、通货膨胀。个人实质所得减少，失业率提高。零售业处于挑战期，国际零售业界知名企业纷纷入台，透过入股、合伙、直营等方式设立据点，如美国品牌Costco等。同时，以Yahoo为首的电子商务产业兴起，对线下渠道产生冲击

3、58产业基金观点

台湾零售业由于以下三点，具有借鉴意义：

台湾消费文化相较日本、韩国市场，与大陆市场更贴近

台湾线下零售竞争激烈，便利商店的密度比日本还高，仅次于韩国。竞争强度迫使当地零售商需紧密随需求改变，否则将被竞争对手赶超

受经济周期影响，台湾消费趋势层层更迭，每一时期都有引领时代的渠道类别。时间的积累使得当地零售商有效沉淀know-how，每一步转型都源于对消费者的理解

二 笔记 | 案例一：颠覆自己的统一超商

1、企业概况

统一超商于1987年从统一企业超商事业部独立出来，经历30+年的发展，目前为台湾市占率最高的连锁便利店，在门店数量上占比49.82%，为5221家。全球总店数为8900家。在营收方面，2017年统一超商整体营收为321亿人民币，年增长率3.09%;平均单店年营收为360万元。在盈利方面，毛利润为112.4亿人民币，年增长率为5.31%，毛利率为35.5%;税后净利为68.8亿人民币，净利率为7.02%。在运营效率方面，存货周转率为14.22次，存货周转天数为25.97天(对比日本罗森约40天，红旗连锁约60天)。团队规模方面，目前门市、管理人员合计约3.9万人。

2、零售观察

统一超商长年为台湾连锁便利商店的龙头老大，近年来其市场占有率逐渐提升，规模化+连锁化的优势使得市场集中度进一步提高。然而，受到新兴渠道宝雅、全联超市等的挤压，统一超商在渠道、商品、服务、营销上进行一系列变革，唯有颠覆自己固有的模式，才可以离顾客更近。下文梳理统一超商在渠道、商品与服务、营销上的转变：

1)渠道

区别于昔日小店模式(<100平方米)，统一超商从2016年开始尝试【大店+商圈特色】店型(约500平方米)。其特点如下：

大面积：结合货+体验+娱乐，陈列SKU约4000个，较小店模式多1000个SKU

商圈特色：按照社区/商圈形态，打造特色门店。例如，”Open!儿童阅览室“选在周遭多夫妻小孩的社区商圈;周遭学生为主的大学商圈，则是把博客来畅销书融合进去(注：博客来是统一集团旗下的网络书店)

2)商品与服务

在台湾地区高龄化、少子化、单身、晚婚等人口结构与生活形态改变下，统一超商因应消费趋势开发新商品与新服务。此外，台湾地区消费者越来越重视安心、健康、有品质的商品，而非一味追求便宜和便利。因此，在产业上中下游全链条的食品流程管理，成为统一超商近年来的业务重点。

新商品

鲜食：区别于过去卖基础的便当、意大利面，近年统一超商与日本食品大厂合作，引进全新设备和制程技术，推出多样化的美味鲜食。比如，欧姆蛋明太子海鲜饭、红烧牛肉面、缤纷鲜蔬烤鸡便当等过去只能在餐厅享用的餐点

生鲜：因应近年健康养生风潮，呼应单身、小家庭的料理需求，提供水果切盘和洗净蔬菜。统一超商在2012年提出台湾新农业概念，建立光合农场。2015年与台塑有机农场合作，开始贩售有机蔬菜

咖啡与茶：统一超商已成为台湾消费者买咖啡的主要渠道之一，桂纶镁代言的“City Cafe”成为耳熟能详的咖啡品牌。光基础的美式咖啡、拿铁还不够，统一超商在特定商圈和高咖啡需求门市导入新机型，推出”!+?CAFE”品牌，提供优质的单品咖啡。另一方面，台湾消费者酷爱手摇茶，街坊巷弄里饮料店的数量比便利商店还多，统一超商也紧抓茶饮需求，在2016年推出“现萃茶”系列，可以有效在消费时段和贩售区域与咖啡互补

结合子公司业务：区别于过去只卖自己的商品，现透过统一集团的资源和力量，在便利商店渠道导入集团的子品牌与代理品牌。例如，咖啡―星巴克、书籍―博客来网络书店、美妆―康是美、面包―Mister Donut和圣娜多堡、生活用品―MUJI、DUSKIN等

生活用品：统一超商身为渠道，天然与消费者离得更近。从需求端反推供给，与知名大厂合作，优化商品原料、规格与品牌定位，推出自有品牌商品。如，自有品牌UNIDESIGN旗下有服饰、文具、日用品

新服务

物流：1)提供C2C、门店到门店的物流服务“交货便”，其收费比一般快递更便宜。2)与国际物流厂商合作，提供“国际交货便“，开通国家包括日本、澳洲、美国、加拿大，最快6天送达。3)与统一集团旗下黑猫宅急便合作，支持送货到府

ibon机台：定位为”便利生活站“提供多元服务，包括：1)缴费：水电费、保险费、停车费、交通罚单、电话费、上网费、有线电视费等。2)储值：游戏点数卡、电信预付卡等。3)售票：旅游、电影、演唱会、展览等。4)云打印：支持在云端上传文件/图片，之后到店打印。5)生活服务：叫车、找工作、电子发票查询兑奖等

ibon mobile通信：因应顾客有第二个门号的需求，统一超商提供通信服务，包括手机通话、4G上网、便利商店WIFI会员等，其费用比一般通信商便宜

icash支付：icash卡类似移动钱包，一卡在手可在便利商店进行小额支付，可搭乘地铁、公车、渡轮，可缴纳停车费等。同时与国泰世华银行合作，导入感应式信用卡刷卡服务，统一超商成为全台第一家采用电子签名刷卡的便利商店

食品安全

产地到门市全流程把关

农民/农场：以合作社为主体，农民组织辅导农民。推动契作模式，定立生产/价格/产地标准，实现产地管理

工厂：与工厂共同建立原物料管控系统(MAS)，并建立符合国际认证标准ISO17025的实验室，进行上市检验和出厂检验

物流系统：从农场-工厂-门市，全程低温冷链配送

门店：商品上架查检以及每月定期门市检验

3)营销

统一超商经营线下、互联网等虚实并行的营销活动，其中以线下最具特色：

红利集点：每一季度皆有独家商品供顾客集点兑换，例如66元集一点，集满20点可送哆啦A梦周边商品等。如此一来，有效提高客单价，顾客为了获得点数而购买饮料等低客单商品来凑单

商品排行榜：将热销商品放置最好的陈列位置。统一超商在商圈大店型里，将书店常用的陈列策略――书籍排行榜纳入门店内

季节限定主题：每一季度皆有主题，例如2月情人节有草莓季、3月有樱花季等等，主题商品限时供应;透过商品策展的形式，使顾客产生计划外的消费

3、58产业基金观点

统一超商在以下两大方向，值得借鉴：

渠道：1)大店模式。增加顾客停留时间;2)商圈特色店。按主要客群的偏好，调整商品/服务结构。线下渠道虽然做不到千人千面的个人维度定制化，但可以做到人群维度

商品：1)结合子品牌/代理品牌的商品。重塑便利商店陈列的商品/服务结构，拓宽其商品库;2)增加高频商品咖啡与茶。台湾消费者几乎每人每天都需饮用，透过高频商品使顾客天天走入门店;3)商品+服务。统一超商积极拓宽虚拟服务，如缴费、售票等，让便利商店成为生活服务便利站

三 笔记 | 案例二：逆袭屈臣氏的宝雅

1、企业概况

宝雅于1999年正式名为宝雅百货公司扩增其营业项目。宝雅在台湾南部起家，经历10+年的发展，成为台湾近年来发展最猛的直营式连锁女性小百货。宝雅目标客群为15-49岁女性，以社区大店模式逆袭外资品牌屈臣氏，成为其近年来的主要竞争对手，2018年全台总店数182家。此外，宝雅是目前台湾最大的发饰、袜子销售渠道，光基本款发夹年售500万只，发饰和袜子的商品种类超过1000种。

在营收方面，2017年宝雅整体营收为29.33亿人民币，年增长率6.75%;平均单店年营收为1622万人民币。在盈利方面，2017年宝雅营业毛利为12.62亿人民币，年增长率11.18%;毛利率为42.82%;税后净利为3.11亿人民币，净利率为10.78%。在运营效率方面，存货周转率为3.06次，存货周转天数为119.28天。团队规模方面，目前门市、管理人员合计约3736人。

2、零售观察

1)渠道

区别于台湾地区美妆护肤连锁龙头屈臣氏、康是美小店模式，宝雅采取的是【社区大店】模式，其渠道特点如下：

单店面积：屈臣氏、康是美约100-300平方米，宝雅为1000-3000方平方米

完备设施：标准配备试衣间、试妆台、厕所

SKU数量：4万+。覆盖品类比屈臣氏、康是美多，且每一品类10+种品牌可以供顾客选择

选址：区别于屈臣氏、康是美选址在城市核心区域，以台湾北部为主。宝雅则在中南部起家，选择2-3线城镇，避开都会区，选址在社区周围、租金较低廉，离顾客住家较近的区域

展店：相较于其他渠道品牌采用租地自建或购地自建的方式，宝雅采取承租改装的形式来展店，借此降低经营成本

氛围：区别于屈臣氏、康是美叫卖式的背景音乐，播放促销折扣;宝雅门店选择悠闲轻快的音乐，尽量让顾客悠哉、不匆忙的逛街

2)定价

高性价比：宝雅有完善的全台分区市场查价机制，随时维持市场价格的竞争力，需保持在商圈内同类商品价格最低

善用互联网思维：虽然宝雅是线下零售渠道，但是它善用互联网思维，在商品结构上划分引流爆款、高利润商品等，并精于将电商的促销玩法融入线下渠道

3)商品

采取社区大店模式的宝雅，在商品结构上不单单只是一个药妆店，其特点如下：

商品多元化：在商品结构上，宝雅处在百货公司、量贩店、药妆店中间。提供顾客一站式购足和比较的便利性，节省顾客时间，无需跑到离家更远的其他渠道

差异化商品：同业竞争激烈，美妆护肤商品除了屈臣氏外，量贩店、便利商店皆有贩售。因此，宝雅积极开发新商品，来避免比价行为。例如：进口平价日用品、单片面膜等。引导顾客非预期的消费行为

紧抓消费热潮：近年来台湾女性消费者热衷跑步和旅游，宝雅在门店里设置”路跑专区“、”旅游专区“，方便顾客选购。精准的选品眼光和商品策展能力，可拉高门店业绩

4)营销

善用宣传物料：宝雅深知商品多且全不是唯一，如果没有呈现商品特色和卖点，那么摆放多了顾客也不会买单。因此，宝雅学习日本药妆店的陈列，用宣传物料向顾客介绍商品，吸引顾客更多注意力

门市人员对商品熟悉度：如前述，宝雅贩售多、全、差异化的商品，除了宣传物料是不够的，顾客不一定有耐心去阅读。因此，宝雅重视门店人员对商品的熟悉度，为顾客选购时做商品介绍和疑难排解，提升购买转化率

会员制：宝雅重视会员经营，因为唯有积累会员消费数据、人群特征，才能有效优化门店的商品。值得一提的是，虽然每个药妆/量贩品牌都有会员制，但门店人员未必有效落实话术，宝雅则着重抓会员优惠的话术。当前宝雅全台门店数量是屈臣氏的三分之一，但会员数量规模已经和屈臣氏一样，达到500+万会员数

联名卡：与台湾主流银行合作，举办信用卡卡友优惠活动，将银行和宝雅的顾客相互导流，并吸引回购

5)基本功

对宝雅来说，直营182家门店，拥有4万+个SKU，且每个门店的商品结构都不同。如果不在物流管理上花功夫，则会严重侵蚀毛利。2012年突破70家门店时，宝雅自建物流中心。物流中心完成前，宝雅自有仓出货商品仅占15%，2013年物流中心出货比例已达到80%，有效降低物流成本。透过自建物流中心和采销系统，2011年宝雅毛利率仅32.62%，在2017年提升到42.82%。

3、58产业基金观点

近些年宝雅逆袭台湾药妆龙头，平均单店年营收是屈臣氏/康是美的近3倍。宝雅在以下三点，值得借鉴：

社区大店模式：1)选址在社区而非城市都会区，租金比量贩店/百货公司低廉。2)选址在社区离顾客更近，掌握商圈主要客层。3)1000-3000平方米的大店增加顾客逛街时间。由于顾客习惯从头走到尾，遇到转弯处再转弯，因此宝雅拥有屈臣氏3-4倍的货架长度，更有效引导顾客产生非预期的消费行为

扩张策略：宝雅于台湾中南部起家”以乡围镇“，巧妙避开药妆龙头的布局。中南部购物较北部不便，且并非每个乡镇都有连锁店。因此宝雅一次解决不同商品的购买需求，再加上规模效应导致价格优势，使得当地小型百货难以竞争

商品结构：1)一站式购足。选择女性高频消费的商品。2)平均毛利高。虽然美妆护肤等通货打低价，但宝雅透过饰品、独家商品等拉高平均毛利。3)差异化商品。宝雅提供一般药妆店、便利商店、量贩店没有贩售的商品，比如进口日韩日用品、种类繁多的发饰袜子等

四 笔记 | 案例三：颠覆家乐福的全联

1、企业概况

1998年全联董事长林敏雄承接”军公教福利中心”共68家，以干货为主，同年成立全联实业。彼时”军公教福利中心“受到量贩店、超级市场挤压，销售额持续下降;然而，在2001年林敏雄扭转局势，扩店到100家。截止至今，全联在全台共计975家。经历20年时间，全联从草根本土超市，一跃超越香港品牌顶好(即Wellcome惠康)、法国品牌家乐福(Carrefour)，成为台湾最大的生鲜连锁超市。

在营收方面，全联2018年营收267亿人民币，年增长10+%，平均单店年营收为2733万人民币。在盈利方面，为了追求”低价但品质好“，控制毛利率在10+%，净利率2%。在员工方面，门市和管理人员约1.2万人。在会员方面，持有”全联卡“的会员人数已达近900万人，换句话说，44%的15岁以上台湾人口都是全联的会员，渗透率极高。

2、零售观察

1)渠道

区别于超市/量贩店连锁龙头家乐福、顶好大店模式，全联采取的是【社区小店】模式，其渠道特点如下：

“迷你”的单店面积：一个典型超级市场售货面积在400-2000平方米，台湾家乐福售货面积约3500平方米;然而，全联的售货面积仅200-260方平方米

”不完备”的设施：不同于量贩店标准配备免费停车场，全联不提供停车场，省去设置停车场的庞大地租成本

“精选”的SKU数量：区别于量贩店以品项丰富为优势，提供2万+SKU。全联精选商品，只卖消费频次高的快消品、生鲜、食品，SKU控制在5000-8000之间

“省钱”的场：1)其他连锁超市进驻百货公司地下层，整体装修费用将近400万人民币。而全联平均装潢一家店只需要100万人民币。2)一般超市/量贩店卖场走道宽度超过2.5公尺，全联走道则仅有1.2公尺，在小面积中陈列更多商品

选址：区别于家乐福、顶好等超市/量贩店选在租金较高的主要道路旁，全联则是选择看似人流较低的马路、巷弄街道上，店铺开在社区周围，贴近顾客住家的区域

展店：全联以店数规模迎战超市/量贩店连锁龙头，在各商圈以团队战方式包围。比如，家乐福在商圈开一家店，全联就开三家店，以密度覆盖商圈。此外，如同宝雅“以乡围镇”的策略，全联也是选择中南部乡村地区作为切入点

2)定价

全联坚持售价比其他渠道便宜20%，保持净利2%，以规模经济来回馈消费者。即便是供应链成本较高、一般毛利空间较大的有机蔬菜，全联也坚持售价是其他渠道的八折。

除了在原则上”价格是不容挑战的天条“，全联商品部有查价部队，专门查访各市、各乡的超市渠道文宣品和促销活动;负责门市的营业部，也会派团队去各地大店、小店家进行查价。全联除了动员各部门重视价格外，也鼓励消费者反馈低价信息，只要有别的渠道更低价，全联马上跟进。因此，查价、调价的流程搭建，是全联保证低价策略完善落实的方法。

3)商品

采取社区小店模式的全联，在商品结构上汇聚了便利商店、量贩店、生鲜超市的高频品项，其特点如下：

调整品类结构，只做高频商品

全联门店陈列的SKU数量是一般量贩店/超市的四分之一，是便利商店的两倍。在商品结构上，只做顾客消费频次高的商品。具体品类如下：

生鲜：蔬菜、水果、海鲜、肉、鸡蛋

食品：冷冻食品、冷藏食品

干货：调味品、米油盐、零食、饮品、酒、养生补品

日用品：洗涤用品、清洁用品、纸品、个人卫生用品

主力生鲜，增加消费频次

2006年全联300家门店时，在商品结构上做了重大转型。在2006年以前，全联只销售干货(如食品、调味品、粮食、日用品等)。干货的商品差异小，每一个品类都有拳头品牌，渠道能打的仅是价格战。此外，顾客不可能为了买卫生纸、洗衣粉、调味品天天进全联。2006年林敏雄看见了干货商品的天然限制，毅然决然重注发展生鲜。美国的Costco事实上也经历过类似的转型。过去Costco商品以干货为主，后续拓展乳制品、烘焙、生鲜。尽可能增加顾客到店频次，之后顺便买一件新衣服、买一部新电视机等等。全联的生鲜价格策略和干货有所不同。干货由于是标品，追求的是最低价，而生鲜追求的是品质至上，再来才是价格，达到”品质好，最便宜“的理念。

全联all in生鲜不仅是简单贩售蔬菜、水果而已，而是在生鲜处理体系、物流体系等做了许多基本功。因为相较干货，生鲜的损耗很高，如果订货不精准、鲜度不够，就会增加各店的亏损。2006年全联并购日系善美超市，补充生鲜管理人才，在肉品处理、蔬果处理上学习日本技术。发展至今，全联生鲜商品已经可以做到”今日生产、今日到货“。

线上线下，商品结构不同

全联过去一直没有发展电子商务，就连信用卡刷卡体系由于需负担交易手续费，也一直没有上。而近些年，全联开始发展电商，学习盒马生鲜的模式，让顾客可在线上下单;然而，区别于盒马送货到府模式，全联则以店为核心，让消费者到店取货。

同时，由于全联采取社区小店模式，门店陈列SKU仅6000种，只做回转率高的商品，消费者选择有限;而全联电商贩售的主力商品则选择长尾、高客单类型，供消费者更多选择。

差异化商品，破除自有品牌迷思

全联发力的差异化商品，集中于生鲜品类。全联采取”契作农业模式“(contracting farming)，与农民协议农产品生产模式，包括农作物生产管理、包装、运输等细节。透过契作模式，全联可以提供平价的有机蔬菜和特殊品种的水果。此外，全联有”田间管理师“从源头控制产量、品质、价格，实现标准化流程，而不仅是粗放地进行”产地直供“而已。

除了生鲜的差异化品种外，全联身为渠道更懂得顾客偏好，从需求端倒推供给端。全联没有采取零售业通用的”自有品牌策略“(private brand)，增加品质合理、价格优惠、毛利高的自有商品，而是破除自有品牌迷思，和供应商一起联手开发独家商品。

全联商品部是供应商的外脑，运用渠道积累的消费数据，以及市场调研，挖掘热卖商品的组成因素，之后再找供应商开发新品，将全联作为独家渠道。举例来说，商品团队发现Costco有一款三层式卫生纸经常销售一空，因为其厚度够、不像一般两层式容易破，于是和供应商合作开发少量包装的三层式卫生纸，并增添香味，提高性价比。后来该款改良后的独家商品，果真受消费者喜爱。因此，全联虽然拥有近千家渠道优势，但坚持不做自有品牌，不和合作的供应商竞争，方能带来两者双赢的局面。

4)营销

会员制：全联福利卡

全联颠覆家乐福，除了商品结构、渠道调整外，其会员制度也占重要一环。目前全联有近900万会员，有70%以上的来客是会员、85%的业绩来自于会员。

生鲜非标品，强化文宣和服务

生鲜不同于干货，消费者缺乏品牌认知，许多特殊的品种也不清楚其口感、做法等。因此，全联在宣传材料、人员服务环节上，强化生鲜知识，提升购买转化率。

宣传材料：和宝雅一样，全联善用卖场文宣，运用视觉方式介绍商品特点。同时，全联担任消费者的”二厨“，详细介绍食材的搭配和烹饪方式

人员服务：在过去，全联的干货、生鲜由不同人员管理，各自守着自己的商品知识。一旦负责生鲜的人休假或忙碌，门店人员便无从应对顾客问题，更别说主动介绍生鲜商品。因此，全联从根本提高门店人员的生鲜专业知识，举办生鲜认证考试。目前全联有三级，每一级学习不同的知识，之后以笔试来检核，再颁发证书。获得生鲜认证的员工可获得加薪，而如果想晋升门店管理职，则一定要获得生鲜认证。

从商品促销，改成卖场策展

全联以低价定位起家，经常进行商品促销，但只能吸引一批固定的顾客群体，久而久之单店销售额便会遇到天花板。因此，全联将原本擅长的商品促销活动，转变为主题营销，以购物主题方式打包推广商品，而不仅是销售单一商品。除了吸引不同顾客群体外，全联采用卖场策展形式，也能使顾客更乐意经常步入门店，因为一年四季都有新鲜事，每一次逛全联都有不一样的精细。

目前全联的商品策展主题，有以下三大类：

节令主题：农历新年、中元节、中秋节

素材主题：泡面博览会、啤酒节、咖啡大赏

生活形态主题：在家吃早餐、周三家庭日、银发乐龄周

自爆其短的产异化广告

不同于其他超市/量贩店渠道品牌，喜欢找形象优质的明星艺人做广告。全联则是在“省钱”的道路上，各环节都不放过。全联在2006年推出一系列企业形象广告，选择了一名素人作为全联的代言人 - 全联先生，长相老实不俊俏、气质接地气，符合全联“货真价实不虚华”的品牌调性。广告内容方面，一般渠道品牌重视画面、美感，要足够高大上。然而，全联则是简单直接，把自己的缺点变成优点，以简单的对白和平实的商场拍摄来做为广告，如下：

全联先生【便宜有道理】文案：

“没有明显招牌。没有抛光石英砖。没有附设停车场。没有宽敞走道。没有宅配服务。没有漂亮制服。没有刷卡服务。我们省下钱，给你更便宜的价格。"

5)基本功

为了保持低毛利但又保持净利润的财务目标，全联的采购体系、物流体系成为保持低价、控制生鲜损耗、运营效率的关键：

采购

全联为什么能一直坚持“低价策略”，是因为其采取“寄销+取消上架费“模式，把上架费让利给顾客。一般量贩店/超市采取”进货结账“模式，进货数量月结付款，不管实际销售量多寡，同时和供应商收取上架费，保证自身现金流充盈。一般量贩店/超市的付款账期长达3-6个月。而全联采取”销货结账“模式，进货时不付款，待商品出售后，依销售量月结付款。在商品出售前，商品所有权属于供应商，列为其存货。供应商心甘情愿给最低价，是因为全联保证每月付现金，从不延时，减轻供应商的现金压力。

物流

过去，全联一直采取“代送商模式”，其源于外资品牌方不直接面对销售渠道，而是品牌方出货给代送商，由代送商进货、配送。然而，每家代送商实力不同，大型代送商配送量大，可以保证每天出好几次货;小型代送商考量出车效益，得2-3天才出一次货。再加上，门店销售额有高有低，订货量不一致，这些变数影响物流效率，使得全联门店经常出现缺货情况，或是一天内10+次进货的情况，大幅影响门店上架效率和顾客到店体验。

然而，不同于其他量贩店/连锁超市，一开始就建置物流中心，全联则是等到不能再拖了才建置。2012年全联达到600家门店规模时，第一个物流中心构建完成。目前全台全联在北中南各有一个物流中心，每天出车两班次，24小时内到货。

3、58产业基金观点

在台湾激烈的线下零售业，全联身为草根本土企业，逆袭家乐福、顶好成为第一连锁生鲜超市，有以下5点值得借鉴：

1) 值得信任的便宜：一般量贩店/超市也以低价、商品促销来刺激销售，但是经常出现促销商品售罄的情况。而全联则是一以贯之坚持低价，在特殊情况更重视落实低价策略，来获得顾客的信任。比如：一、台湾台风天超市/量贩店蔬菜经常一扫而空，由于供给数量减少，后续的蔬菜价格水涨船高;而全联则是采取分批上架，让消费者不同时间阶段来，都可以买到价格尚未涨价的蔬菜。二、一般超市/量贩店在促销季都会控制促销商品的库存，卖完即止;而全联则是在售罄时以提货券形式贩卖给顾客，保证在促销季顾客都能买到折扣商品。三、台湾离岛由于物流成本高，一般超市/量贩店/便利商店都会将价格加5元;而全联则是实施离岛、本岛统一售价

2) 以乡围镇的扩张策略：在城市选择方面，全联以中南部乡村地区为切入，以一乡镇一据点的方式，避开外资超市/量贩店不愿意涉足的城镇。除了竞争较弱外，乡镇店面好找、租金便宜、商品种类&价格都有优势，当地小型超市无法匹敌。因此，选址策略的差异化使得全联开店投资报酬率高，利于后续展店。在店数规模方面，全联选择以包围策略对抗超市/量贩店的冲击。别人一商圈开一个大店，全联则是开三家小店来包围。同时，全联的绩效评估不以单店业绩走，而是以商圈业绩来衡量

3) 社区小店模式：全联减少了一般超市/量贩店的SKU数量，仅囊括消费频次高的商品，以社区小店模式运营。全联200平方米的标准店型是家乐福的18分之一，硬是比别人挤出更高坪效，单店营业费用也比同业便宜至少三分之一

4) 寄销模式+上架费取消：一方面，上架费取消转化成商品的折扣，让利给顾客。另一方面，寄销模式减轻全联的资金压力。两者相结合，使得全联有本事给顾客长期提供最低价的商品

5) 不盲目追求自有品牌：全联若要保证长期低价，则必须有供应商大力支持。因此，在差异化商品上，全联不盲目追求开发自有品牌，减少供应商的销售，而是和供应商合作开发独家商品

五 观点 | 零售关键点：货、场、基本功

1、台湾零售发展趋势

从渠道端来看，受到电子商务、连锁渠道的冲击，线下小规模的当地超市经营越发困难。从便利商店、超市、量贩店、百货公司不同类型的渠道来看，都显示出多元化、连锁化、规模化的趋势，市场集中度进一步提高。

从需求端来看，台湾有四大消费趋势，是当前零售渠道改变货/场的重要方向：

单身/丁克商机：台湾近10年未婚人口逐渐增高，2018年达到最高点。目前台湾25-35岁未婚人数有534.5万人，未婚占该年龄段的比例高达53.7%。因此，诸多零售渠道改变其商品策略，比如：全联锁定两人家庭，贩售炖鸡汤包、卤味拼盘等;统一超商贩售小包装的水果蔬菜

银发商机：台湾老年人口逐年攀高，预估银发产业的市场规模在2025年达到8000亿人民币。因此，诸多零售渠道开始推出老年友善卖场和老年人需求高的保健品、营养品。比如：统一超商在住宅、医院商圈，设立”活力健康专区“，以策展方式贩售保健品;全家便利店和大树药局合作，开设便利商店+药局的复合店

高性价比：除了年轻人擅长使用互联网工具进行比价，使得其价格较敏感外，更宏观的因素是台湾随着通货膨胀可支配的实质所得减少，使得顾客也相应调整支出和购物行为。在台湾市场发现奢侈品和低价的零售业一样吃香，反而服务中间市场的渠道/品牌市占率在下降，整体消费结构会呈现”沙漏“状，头尾增加、中间减少

便利至上：年轻族群自小习惯运用互联网处理大小事，生活求便利。便利有两层含义，一是购物地点离家近之外，二是一站式购足、不用东奔西跑

2、线下零售借鉴之处

回顾统一超商、宝雅、全联发展的核心驱动力都来自边界的消亡。

首先，场的边界消亡。统一超商新推出的【大店+商圈特色】店型，已经很难定义是书店、面包店还是药妆店;宝雅的【社区大店】模式，也脱离大家对药妆店的想象;全联的【社区小店】模式，则是把量贩店的低价运用到mini超市当中。

第二，货的边界消亡。统一超商和子品牌/代理品牌联盟，不在受到便利商店贩售的商品品类限制;宝雅除了美妆护肤占大头外，饰品袜子则是全台最大的渠道，成为女性小百货;全联过去以干货为主，后转型主力发展生鲜，一跃颠覆了家乐福。

因此，在货的变化、场的变化上，统整以下值得借鉴之处：

1)货

大众市场，价格至上：回顾逆袭而上的宝雅、全联，都是呼应广大民众的诉求 - 相同质量，价格最低;相同价格，品质最好

独家产品，与供应商共赢：虽然渠道为王，掌握顾客可以做多元化经营发展自有品牌。然而，若以低价做为长期策略，如何不侵蚀供应商利益，将是低价策略能长期实现的关键

商品结构按商圈走：统一超商、宝雅、全联皆是按社区商圈进行布点，商品结构按照当地主要客层的消费数据来制定。虽然线下做不到千人千面，但仍然可符合商圈70+%客层的个性化性需求

战略联盟：不拘泥于自身的商品库限制，可以和其他行业玩家结合，拓宽服务/商品的品项。比如，结合餐饮贩卖熟食，结合金融业提供缴费、提款服务，结合药局贩售成药等

2)场

优化实体场：除了重塑线上场/线下场的功能外，与竞争对手差异化的门店面积、货架长度、选址策略、扩张策略，皆是宝雅、全联逆袭的关键

重塑实体场：线上+线下相融合，是零售业不可避开的趋势

借鉴了Katherine N.Lemon and Peter C.Verhoef在2016年Journal of Marketing提出的顾客旅程和顾客经验的流程模型，把线上、线下纳入到顾客旅程里头。

顾客旅程按消费节点分为购买前、购买间、购买后，其中发生的空间分为线上和线下。零售玩家可以借由上述模型，来重新思考顾客的接触点和行动，进一步搭配出线上、线下有效融合，互相导流的顾客体验。

举简单的例子，以全联电商来说：

购买前：顾客透过线上的网络商城、线下的商品杂志，种草了新商品

购买间：顾客在线上网络商城进行下单，等货物到达后，顾客到线下门店进行付款和取货

购买后：顾客在线下家中使用商品，并在线上的社群媒体上分享购买心得

其中，在不同环节如何在恰当的线上/线下接触点，提供相应的内容，如顾客商品介绍、促销推送、售后服务等，去激励顾客产生行动，是零售业玩家可思考的地方。

3)基本功

供应链：物流方面，在一定门店规模后，必须自建物流，否则扩张后无法维持管理效率和毛利水平。举例来说，全联在生鲜商品处理上，没有采用门店处理模式，而是在全台建立3座鱼肉处理厂、3座蔬果处理中心，来保证加工生鲜商品的品质和效率。采购方面，身为渠道的核心原则是与供应商共赢，不论是采取进货结账或销货结账的形式，只有共赢才能在长期创造毛利空间

信息系统：在一定门店规模后，需开发打通顾客到生产端的全链条信息系统。如此一来，才能实时使用消费行为数据，来调整商圈门店的商品结构与商品开发策略

六 总结 | 下一代的社区零售

从台湾社区零售经验，我们认为下一代社区零售必须具备四项特征：线上+线下相融合、好价格+好品质、差异化的门店、差异化的商品结构。我们在项目偏好上，不单看坪效与年营收额，更关注回本周期、投资回报率、复购率和运营效率。