银泰商业CEO何相国：线下零售企业如何渡过难关？

疫情来袭，首当其冲受到冲击的就是线下实体店，包括零售、餐饮、健身房等都受到了不同程度的影响。

线下零售企业当下能采取哪些应急举措？经营上应该做哪些策略调整？如何看待未来的线下实体？

围绕这些问题，我们采访了银泰商业CEO何相国。作为零售业老兵，他经历过“非典”，现在又掌舵着银泰商业这艘大船。

以下是他的建议：

01

给线下零售企业的To Do List

1、现金流、现金流、现金流！严格把控企业的现金流，减少成本和费用。

2、及时了解金融机构针对疫情的政策，把握贷款机会；积极与政府主管单位沟通，了解相关优惠政策。

3、与店铺业主方沟通，争取减免租金或调整租金支付方式。

4、为复工做准备，安排好员工回岗时间，做好工作环境防疫；即便在家办公，也要保持一定的工作节奏。

5、制订促销活动计划，为疫情之后的消费启动做准备。

6、保持跟原有客户、会员、粉丝的互动交流，自媒体保持更新，传递积极信息。

7、跟上下游、第三方服务公司多沟通，相互帮忙、互通有无、抱团取暖。

8、疫情期间可能有员工重新思考自己的职业选择，跟核心员工保持沟通，避免人才流失。

9、尽量在疫情期间少做大的决定，不要轻易改变自己原来的战略计划，不可自乱阵脚。

10、企业家一定要让自信战胜焦虑。自信和乐观或许解决不了问题，但能够帮助你面对问题。

02

问答环节

Q1：目前来看，疫情对银泰商业全年的业务将有多大影响？

何：对我们的影响非常大。银泰宣布在商场闭店期间给予租金全免，这样的一个扶持政策。而闭店结束的时间，要根据疫情的情况和政府的要求来决定，其实对我们来说也是入不敷出。

有人会说，像银泰这样物业是自己的，有什么成本和费用？

其实还是有的，一个是银行贷款，要定期还款付息；第二个是员工的成本，银泰也是劳动密集型，闭店期间要有人值守，包括维护物业的保安人员、保洁人员、工程人员等。到2月2日都是春节假期，我们要根据《劳动法》支付三倍工资。

所以我们也要想如何自救。

Q2：困难当前，线下企业有什么自救的办法？

何：首先得保命，维持现金流是最重要的。

接下来，金融机构可能会有一些给到企业短期融资的优惠政策，可以关注并争取，补充现金流。同时，积极跟注册地或者经营地的政府部门沟通，关注有哪些相关优惠政策出台。

如果的确现金流压力太大扛不过去，能不能跟员工协商，先发一部分薪水，另外的部分等疫情过去、企业经营情况好转的时候再补发。

虽然说我们在闭店期间给租户免了租金，但是恢复营业之后，短时间生意也不一定能马上恢复，还是会有现金流压力。

这时候可以去跟业主方申请，一般现在租金正常情况下都是押二付三的，就是一次要付三个月。可以跟业主方谈现在能不能一个月一个月的付，这样把一次性支出的现金减少。或者说再往下谈，比如说租金减半，不是说不交了，在经营好转之后，再把当时没有交的租金补上。

这些都是短期保命的做法，就是减少成本和费用，必须想办法解决。

Q3：你和你的高管团队，目前在做哪些准备？工作重心是什么？

何：我们管理层每天开一个视频会，开完会之后根据收集的信息决定明天会议讨论哪些问题，会议结论分发到各个项目，再由各个项目根据所在地的具体情况来决定什么时间闭店、什么时间开店，对商户的政策怎么安排，这些都在正常进行。

有一些门店可能2月3日就开业了，有一些要到2月9日，根据各个地方的不同情况来决定。

我们会问员工是否愿意到公司上班，如果他因为疫情还没有解除，不愿意来上班，尊重他的要求，可以在家上班。也不是所有愿意来公司上班的都可以来，我们会选1/3~1/2的员工到岗办公，办公环境、防护都要做好准备。

同时要求所有从外地回来的员工，先在家自我隔离两周，经过体检确认之后，才可以回到办公室上班。

商场开业之后，会要求顾客必须戴口罩、测体温、洗手消毒之后才能够进来。我们给所有商户都配备了消毒液，保证所有自有员工戴口罩。

Q4：你观察到目前哪些企业受影响会比较大？对疫情过后的消费市场有什么判断？

何：越大的企业越难受，小微企业员工少、后勤部门人员少，压力稍微小一点。越是连锁企业，风险越大。有的企业甚至是产销一体的，有工厂，销售停工、工厂也停工，肯定压力极大。

劳动密集型的企业影响更大。拿餐饮企业举例，成本结构里，原材料占35%左右，租金占10%左右，人工费用占到20%-30%左右，再加上其他的一些日常费用。日常的现金流可能也就够支撑它断档情况下两三个月的支出，春节期间本来是营业高峰期，所以压力比较大，必需首先想办法自救。

现在看，疫情如果能及时控制住，受影响的就是第一季度，第二季度应该是线下零售企业尽力挽回现金流的时机，要提前做准备。

消费需求因为疫情受到压制，过后一般会有一个释放的过程。2003年非典、2008年汶川地震之后，都有一段时间的消费爆发，可能人们经历过这种生死、恐慌的情绪之后，要买点东西安慰一下自己。

Q5：经过这样一个危机，CEO该如何重新编排今年的节奏和重点？

何：首先，不要轻易改变自己原来的战略计划。战略规划是经过长时间市场沉淀还有管理人员摸爬滚打研究出来的。遇到疫情打乱了阵脚，这时候匆忙改变方向、改变战略的决定，应该都不会做得很好。

有些线下零售企业为了应对危机，着急开发线上的销售，去建微信群、做社群营销。我们也有同事去看了一下，体验并不好。我说这个事我们做不了，因为现在做线上销售的这些平台，都是大资金、高技术、高水平的人才，做了很多年，慢慢累积起来的，他们给到消费者的体验，他们对供应链和物流的把控，不是我们线下企业着急就能够做得了的。

我们的强项就是线下的体验感、空间感、互动感。不能因为线下的业务受挫，就匆忙调转方向转型线上。这个时候不要着急做大决定。企业是要做长久的，相比十年、二十年的稳健经营，疫情的影响始终还是短暂的。

在疫情期间尽量少做大的决定。因为这个时候恐慌情绪，阵脚乱了，去做大决定往往都是错的。

Q6：经过这样一次震荡，对线下企业的老板来说，应该更坚定什么？

何：还是要坚定地做数字化升级。

数字化升级不是放弃线下做线上。2018年、2019年已经慢慢验证了，线上不可能把线下打死，只能融合在一起共同发展，不是以前说的那种你死我活的竞争，而且这两年线下明显在回升，只不过疫情好像又影响到了。

很多人看到说，线下业态在疫情面前线下不堪一击，实际上疫情不是长期存在的，人总是要到线下去生活、去体验的。加强线下原来的体验感、场景感、空间感，同时，做好数字化。如果自己没有能力，那就跟国内外大型的互联网公司去合作。

Q7：除了这些迫在眉睫的应对举措，还有哪些潜在的问题需要特别注意？

何：首先从消费者的变化来看。现在的消费者与“非典”的时候有一个很大的不同，“非典”的时候只有官方媒体，几乎没有自媒体，信息都是官媒发出来的。这次除了官方媒体，还有大量的自媒体，谣言满天飞，各种恐慌情绪，消费者心态需要相当长的一段时间慢慢恢复，即便疫情结束，消费者不一定马上就会到线下去体验、去购物。

而且，人被隔离的时间长了，他的生活习惯、生活方式也会发生变化。可能原来喜欢在线下消费的，现在突然发现线上也不错，一部分消费就转移到线上去了，比例可能又发生了新的变化。可能有的人之前不注意生活方式，将来可能更讲究健康生活了。

面对疫情期间这种恐慌情绪，企业能不能继续跟你原来的那些消费者保持沟通和互动就变得很重要。我们要求客服人员、销售人员、营销人员都要跟原来保有的那些客户、会员、粉丝去交流互动。因为一段时间没跟他联系的话，他可能就忘记了，生活方式在发生变化，之后就不来你这里了。那就麻烦了，用户的基数减少了，更不要说新增人群。

企业自己的媒体也要多发一些积极、乐观的信息出去，包括一些权威的信息要多去发布，这是很重要的。

第二，从供应链的角度，要力所能及地跟你的上下游、第三方服务公司联手共渡难关，不能只想着自己。要跟他们有沟通，看他们有什么样的需求和想法，或许可以相互帮忙、互通有无。尤其是疫情过去之后大家集中精力做生意，上下游都有大量变现、增加收入的想法，要想我们是不是能够给他们提供这样的机会？

像我们做商场的，跟所有的商家都在联系，他们有什么样的想法和需求，开业之后我们免费提供这样的场地、广告位和活动空间，减少抽成，让他们到我们的线下来，快速销售他们的商品，快速变现。这个也会影响到消费者，消费者在这里买到更新鲜、更便宜的好商品。我们的收入减少了，但能够尽快聚集人气。重新恢复人气，这是非常重要的一件事。

第三，要关注员工这块。一些员工可能在这个期间会考虑到未来的职业选择，比如看到实体企业受到这样的影响好像很危险，他就愿意转到线上行业去，可能会造成人才流失。这个时候要跟核心员工保持沟通，让他们对企业、对行业抱有信心。这是应该特别注意的。

第四，最终一点，企业家本身。企业家这个时候焦虑是必然的。但是，你一定要让自信战胜焦虑。因为你有信心，才能对未来能够积极乐观，虽然解决不了问题，但能够帮助你面对问题。如果企业家是焦虑、回避、妥协的态度和情绪去看待事情，只会更加于事无补，更不能够解决问题，反而会让问题变得更糟。

我经历过2003年非典，当时在青岛的一家百货公司。我们当时也蛮害怕的，但是扛过去就好了。一定要相信疫情不可能长期存在，肯定会过去。

注：文/ 徐蓁，公众号：湖畔大学（ID：hupansanbanfu），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。