快速一键发布
您的位置：资讯>观察>疫情之下 To B企业如何进行现金流管理和预测
此次特殊的疫情，给许多企业踩下了急刹车，在经营成本上，每天都有一定的现金流出，现金流入却大幅度减少，成为不少CEO眼前最紧急的问题，甚至是部分企业的生死考验。
此次特殊的疫情，给许多企业踩下了急刹车，在经营成本上，每天都有一定的现金流出，现金流入却大幅度减少，成为不少CEO眼前最紧急的问题，甚至是部分企业的生死考验。
（1）CFO如何看待现金管理？
? 重视“三表”
财务负责人一般每个月都会编制和审阅三张表格――利润表、资产负债表和现金流量表，在这个特殊的时期，创业者需要重视这三张表格，针对企业的财务状况做个“体检”：
利润表
反映企业增长幅度和效率；
资产负债表
包含各项重大财务指标，体现企业的健康程度，比如面对这次的突发疫情，资产负债表可以反映出企业自身的免疫力有多强；
现金流量表
包含企业期初、期末现金的余额以及本期现金流入流出的情况，一般创业公司早期不进行编制，现在疫情中尤为被关注，关乎企业的生死一线。
? 现金为王：现金余额VS现金流
对于公司来说，有时候压死骆驼的最后一根稻草，不是利润表上的亏损，也不是资产负债表上的负债过高，而是最后现金枯竭、资金链的断裂，所以 “现金为王”并不是旧话重提，通常会关注以下两方面：
企业账户的现金余额
不单指帐户的现金部分，也包括现金等价物，比如企业的银行理财和投资等；
现金流
会从经营活动、投资活动、筹资活动这三点进行考量。
?不同情况下的企业现金管理办法
企业所处情况不同，可以采取不同的现金管理办法：
现金充足
如果企业刚完成融资或者IPO，现金非常充裕，需要对未来12-24个月的预算进行规划，思考如何更高效运用手中的现金，是否需要对多余的现金进行理财，是否需要开展新的业务、拓展新的市场资源，比如疫情下有一些游戏公司开展了线上教育业务，此外，还可以关注看看有没有上下游的投资并购机会等；
现金有限
需要明确未来12个月的预算和现金流，并且逐月进行审阅和调整，必要时把一些不重要或不紧急的业务暂停或砍掉，以保证充裕的现金。
现金不足
可以采取一些短期的开源节流办法，比如向客户预收款、提前收回应收帐款、延期支付应付账款、酌量减少固定成本等，后面将有更详细的介绍。
（2）创业公司如何做财务压力测试？
除了进行现金管理和预测，企业还可以进行财务压力测试，财务负责人能提供更多的数据和更细致的分析给到企业管理层做决策。
财务压力测试
最早是一个金融术语，是指测算出在某些极端情况下(价格、利率等)企业承受住冲击的临界值。财务压力测试框架是建立在全面预算的基础上，采用的是预估的数据，对企业的未来财务状况的估计。
常用方法
一般采用敏感性分析和情景分析两种模式。
一般流程
1）分析业务组合性质及外部环境影响因素
进行财务分析和预测时，第一步必须深入了解业务，比如线上、线下业务分开分析，疫情对线上业务产生了一些正面影响，在估值和股价上有一些正向反馈；
2）确定核心指标和影响因素
对不同业务进行深入分析后，需要确定核心指标和影响因素，比如对于To B业务中的SaaS企业，核心指标可能是新的客户数量以及产品研发的速度等，对于To C的公司，核心指标更多的是用户数据；
3）构造分析框架或模型
4）收集数据
依据公司情况而不同，对于中后台管理比较清晰的公司，可直接与中后台进行沟通；如果内部数据管理不够到位，可以多与业务、产品部门同事开会，收集和分析数据；
5）在模型中输入数据进行测试，分析测试结果，提出资产配置优化方案和应急预案
6）向管理层/董事会汇报
测试周期
一般做季度或者年度的财务压力测试，如果企业资金比较充足、没有大变动通常进行年度测试；如果企业处在高竞争、高变化的行业，一般进行季度测试；不过在现在的疫情下，很多公司会进行月度测试。
数字背后都是业务
进行测试的过程中，财务部门需要深入了解业务，建议多与销售、产品、研发等部门跨部门沟通协作，希望CEO可以给予更多的支持，动员主要业务部门配合财务部门进行更精确的分析和测试。
目前严峻的疫情，给企业带来了很大的冲击，面对现金流吃紧的局面，下面将分享一些开源节流的技巧和办法，不过有一点需要注意，企业经营具有延续性，在现金管理上，除非进行大的“休克疗法”，一般不可能立刻“转负为正”，下面这些方法主要是针对短期内的现金流情况，有一定的成本支出，供目前的特殊情况参考：
（1）向客户预收款
To B企业通常会对客户进行一部分预收款，在目前的疫情下，需要对客户进行一定的盘点，包括已有客户和潜在客户，对于规模比较大、经营比较好的企业等，可以进行主动沟通，适度提高预收款的额度。此外，也会有一些客户因为疫情影响，可能影响预收款的支付，需要提前做好盘点和沟通，根据不同的客户进行不同的判断。
（2）提前收回应收款项
一方面针对客户，可以沟通商议提前回收应收帐款，另一方面可以利用三个金融工具： 应收账款的质押贷款、应收票据贴现和应收账款保理 ，前两个主要是跟银行沟通，第三个主要是与保理公司对接，这三种都会有一定的成本支出，不过相比较大量应收帐款的回收速度，这些短期的少量成本支出，目前还是比较建议和可取的。
（3）延期支付应付款项
同时，可以考虑延期支付一些应付账款，包括商业上的应 付账款、银行利息、房租、社保费用等，现在有一些相关减免政策可以多加关注，也建议与比较熟悉的银行提前沟通。此外，在 员 工工资、奖金的支付上，可以考虑期权替代方案和工资融资方案：
期权融资方案
对于工资、奖金以及升职加薪等，给予员工选择机会，可以全部或者部分用期权来进行折算，既可以减少现金压力，又可以保持一个长期协作关系，一起面对、共同成长，也可考虑设计类期权方案；
工资融资方案：主要针对公司高管，对于现金流比较充裕的高管，可以沟通进行工资延迟支付，在保障生活的基础上，延迟发放一定比例的工资，后期支付一定的利息。
（4）酌量减少固定成本
在不影响员工士气和公司基本运营基础上，酌情减少年初相关预算，比如新产品开发费、营销费、广告费、职工培训费等。
（5）密切关注政府相关政策
除了国 家出台了相关政策，很多地方和园区也陆续推出一系列优惠政策，可以多加了解，主动沟通。
（6）向股东进行融资／借款
基于目前的情况，对于一些不适合马上融资的企业，可以与股东进行商议，采取可转债或者借款等方式共渡难关。
以下是关于财务预测的实操建议，包含财务预测的基本流程和基本方式：
（1）财务预测基本流程
基于企业历史数据的分析，制定企业在预测期内的发展计划 (包括销售、生产、产能 扩充、现金及信用政策等)；
细化发展计划，完成财务预测主要假设的准备，比如To B业务中的新客户量预测、新产品开发速度等；
据主要假设，完成利润表、资产负债表及现金流量表的财务预测；
基于财务预测，调整发展计划，进行模拟情景分析；
面对如今瞬息万变的市场，财务预测需要不断做循环更新，同时，再次提醒大家，财务预测一定不是闭门造车，需要与公司的业务部门等充分沟通，详情可以参考以下流程图：
（2）财务预测基本方式
财务预测一般有两种方式――Top-down和Bottom-up，也就是自上而下和自下而上。余滨一般采取两者结合的方式，先与管理层就公司整体目标和战略进行充分沟通，再将讨论后的指标与各业务部门负责人进行沟通，在公司整体战略框架下做业务预算，最后整合各业务部门的数据到统一的预算表内。
不同的创业公司在不同的阶段，对于财务负责人的需求不一样，余滨分享了一个全能的财务负责人具有的相关职能，供君参考：
（1）财务负责人的职能
专业能力
这也是最重要的，专业能力反映在公司财务报表的编制，进行外部审计，与银行、税务、政府等相关部门对接，其中，企业发展到一定程度后，内部审计相当重要，可以控制风险以及提升效率。
沟通表达
在董事会以及与投资人进行沟通时，都需要讨论财务数据，对财务负责人的沟通表达能力有一定的要求。同时，财务是一个横向部门，需要与公司各部门进行沟通。
战略格局
财务负责人不能局限在自己的“一亩三分田”里，需要加强与CEO和管理层进行沟通，了解甚至参与公司战略的制定，才能确定财务预测的方向；同时，资金充裕时，财务负责人的战略格局可以帮助企业进行上下游战略投资；最后，可以帮助管理层分析关于融资和IPO的时间表确定以及内外部沟通等。
协同协调
随着公司员工的年轻化，更多的用“协同协调”来代替“管理”，这里再次强调需要深入了解和参与业务，同时加强与中后台部门沟通，并且建立规范的流程，这其中会涉及到各业务部门，需要很强的协同协调能力。
（2）不同阶段需要什么样的财务负责人
余滨形象地用马车、小汽车和火箭来类比公司发展的不同阶段，探讨不同阶段对财务负责人的不同需求，以下是具体分析：
早期创业公司（天使轮、Pre-A轮）
相当于处在马车阶段，最重要的是赶马车的人，也就是创始人，这时需要一个专业性比较强的财务经理，可以制定各项专业报表、进行审计等，梳理财务指标帮助企业融资。
B轮阶段公司
企业已建立核心团队，各部门都有leader，相当于小汽车阶段，这时有副驾驶以及修车的人，此时可以找一个Finance Controller或者VP Finance，比高级财务经理更全面，在沟通表达和协同协调方面更有经验，可以在投融资方面有一定的短板，主要以创始人本身为主。
Pre-IPO阶段公司
企业准备IPO，相当于火箭马上要进行发射，这时需要一个CFO的角色，一方面公司本身需要加速器，另一方面，资本市场很重视公司是否有高阶的财务负责人。
不同阶段的企业对于财务负责人的预算也不一样，如果早期预算不足，可以多与投资机构交流，充分利用投后服务加强自身发展。
最后，不管是找什么样的财务负责人，最重要的一点是确定驾驶员和副驾驶的关系，其中CEO&创始人肯定是驾驶员，其他高管是副驾驶，财务负责人相当于仪表盘，甚至关键时刻可以帮你踩刹车。此外，寻找财务负责人时，与创始人性格和谐，可以沟通一致也非常重要。
Q1： 公司在编制预算和现金流时有很多不确定因素或变数，如何克服？
A1： 在目前的环境下，技术不断更新、竞争持续加剧、公司员工的变化，同时会影响公司所处行业进行不断变化，也会让公司在编制预算和现金流时遇到很多不确定因素。在这个情况下，首先要非常细致、深入了解公司业务；第二，把核心指标和参数拆得越细、应对不确定因素就越快；第三，编制时间需要更频繁，月度和季度都要多看。
Q2： 公司为初创公司，规模还不具备请高级财务人员，但希望尽早做的财务规范化怎么办？
A2： 现在渠道比较多，一是可以对财务人员进行培训；二是借力打力，多运用资源，包括投资人的投后服务等；三是多运用第三方，比如第三方审计，特别是四大，有很多的工具和内控措施可以进行规范化借鉴。
Q3： 在企业三个不同阶段的财务负责人应该具备什么样的背景？怎么去找？怎么从面试和沟通中判断？
A3： 需要明确一点，不同阶段的公司有一定的思维遮蔽性，IPO只是一个项目，IPO之前和之后可以给公司带来哪些职能才是最重要的，不必过于追求IPO经验。对于背景来说，首先，专业度是非常重要的；其次，对于高阶的财务负责人，沟通能力和格局非常重要。一方面，可以通过猎头去找，另一方面，也可以利用更多的资源，比如通过投资人和服务商（比如四大等）。面试时，对于CEO来说，一个以不变应万变的建议，就是Be yourself，尽量真实，这样最大可能找到跟你最契合的财务负责人，其次，可以通过个人和以往的团队关系来进行判断。
Q4： 应收帐款，这个阶段客户也会有现金流上的问题，如何去平衡和客户之间的关系呢？
A4： 第一步，与销售和客服主要负责人一起对客户清单进行盘点，从客户的指标进行判断，比如客户的规模和受疫情影响情况；另外，可以做一些折扣处理。处理平衡最重要的一点就是沟通，不管是内部还是外部，有时可以取得意外收获。
注：文/做好投后服务的，公众号：B2B内参，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
|
