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您的位置：资讯>观察>疫情之下 公司账上现金撑不够6个月怎么办？
现在每一个创业者都面临着非常特殊的阶段，大家一定要在这时候让自己强大起来，对局势看得更清楚，同时在企业管理上花功夫。
现在每一个创业者都面临着非常特殊的阶段，大家一定要在这时候让自己强大起来，对局势看得更清楚，同时在企业管理上花功夫。
我们认为，这次疫情对企业的影响可以分为三个阶段――疫情隔离期、运营恢复期、经营恢复期。 当下仍处于疫情隔离期的阶段，但这个阶段快要接近尾声。大概3月1日之后，大量的正式复工将要开始，也就是说即将进入运营恢复期。这个阶段，企业的现金流和日常业务会逐渐恢复到正常水平。经营恢复期是第三个阶段。企业到达这个阶段后，将进入快速奔跑的状态，但我们预计，第三个阶段可能要到第三季度甚至第四季度，才会到来。
这次疫情对企业和经济的影响可以从短、中、长期来分析：
从短期来看，很多企业这次都要经受一定的打击和考验。 大多数企业会在现金流和企业管理上遇到相当大的挑战，我们一定要有所应对和调整，撑过这段时期。
从中期来看，不确定性是比较大的问题。 你的客户、你的投资方、你的各方面合作者，都会因为这次疫情产生更高的预期成本、履约成本，从而带来诸多的不确定性。因此，我们一定要努力保证产业链上下的流动性，让不确定性相对降低。
从长期来看，危机之中一定存在着机遇。 大家都知道2003年的非典间接成就了像京东、淘宝这样的线上平台。这次疫情虽然给市场带来很多困难，但也孕育着一些新的机遇，会促进生态结构的活化调整。当然这需要我们先熬过这一困难时期，并且学会在危机中敏锐地把握住机遇。
我再简单讲一下关于行业周期、经济周期的问题。众所周知，中国已经从计划经济转向市场经济。而过去的几年时间里，我们开始进入产业调整时期，即将迎来新的阶段。
从这张图可以看出，移动互联网时期经历了几年的发展，已经接近尾声，流量红利所剩无几。2020年，我们正处于两个周期的交界处，面临着调整旧产能和开发新产能的阶段。产业互联网的发展，市场的下沉，智能制造、生物医药的兴起，意味着行业正在更新和轮转。
我给大家推荐一本书，《创新者》。这是我最近看的非常好的一本书，它主要描述的是互联网行业的发展历程与未来探索。我们可以从中得知，每一个行业的轮转过程，都需要一定时间来进行系统搭建。在这个过程中，企业需要以更长远的眼光从产品、技术和市场等角度去思考企业的未来。
我们认为，经济会在未来十年持续不断地进行调整，企业一定要在这个阶段里降低能耗、降低成本，通过各种各样的创新手段渡过这个调整期。
面对此次疫情，我们需要记住一个很重要的法则――“十八个月法则”，它是企业生存的黄金生命线。十八个月法则最早来自于硅谷，有三个分定理：
1、企业账上现金要支持18个月的生存时间。 举个例子，如果企业每个月的成本是100万元，收入是80万，净亏损20万，这时候你账面上就应该有至少360万的现金去支撑18个月的生存。现金流健康，企业就相对健康。
2、账上现金不足以生存12个月的企业，要把融资放在首要位置。 如果企业的现金流不足以支撑12个月，那么企业创始人就要非常明确地把融资放在最重要的位置，用各种类型的融资手段，比如融资租赁、短期拆借等方式，去获得足够的现金。
3、现金撑不了6个月，企业就一定要在融资的同时考虑缩减规模。 缩减规模不仅包括公司的运营规模、团队规模，还要包括业务规模。这个时候，一定不要“几个油门一下踩，一起踩”，而是要尽可能削减成本，控制住企业的规模和发展节奏，让现金流回到一个相对稳定的情况。
疫情会对十八个月法则有什么影响呢？
首先，固定成本高的企业在这个时候会面临非常大的问题。 什么是固定成本？分成两个方面，一个叫固定的经营成本，包括人力、办公、招待费用、公司水、电、物业费用等等。另外一部分的成本，我们管它叫做流转型业务固定成本。什么叫流转型业务？你从我手里买一个东西，我要先去支出，然后买过来后无论是做增值还是直接转卖给你，都算流转型业务。这里面就会出现采购成本、财务成本、存货成本、生产成本等等。如果在此次疫情中不能很好地处理阶段性的固定成本，并且因为业务频次的降低导致收入锐减的话，企业就会面临比较大的问题。
第二，接触式高频次交付的业务行业会受到比较大的影响。 无论是供应链、终端、次终端的消费和采购，高频次交付的行业在这个阶段里受到的影响都是很大的，因为疫情传播主要是通过接触进行传播。这一类型的企业一定会面临收入锐减的情况。根据我们的统计，一些线下直接服务行业，受到的损失平均在75%-95%不等。这时候，企业就要想办法把高频次交易变成低频次，然后尽可能地扩大单次交易的比例。其次，业务尽量往线上转。
第三，实体产业受制于生产和物流限制，将导致产能供应不足。 供应链和物流受限制后，实际上大量的商品和物资都无法流动，除了2 C的影响，对2B也会造成比较大的影响。很多企业像养殖饲料厂，在整个物流/生产受限制的时候，库存量降低，供应量下降，生产原配料不足，导致产能骤降。
我们通过统计判断，第一产业受到的影响相比第二、三产业更大。如果大家从事的是和农业、食品、餐饮供应链相关的产业，一定要注意，哪怕现在中下游看起来影响不大，但也要想办法跟上游搞好关系，帮他们疏通物流链，这样才能保持长期供应。否则疫情过去之后，上游产能减少，又无法在短时间内恢复，就会出现比较大的问题。另外，在产业链下游，终端、次终端由于采购的阻隔，出现了一个集体哄抢的情况，很多地方的物价都在上升，大家一定要注意这一问题。
第四，上游断货与下游消费下降带来的双重压力，导致账期吃紧。
在这一个阶段里，你缺现金流，我也缺现金流这种双向的账期吃紧情况非常常见。我们判断，在这么一个市场环境下，如果业务受到的影响量占到80-90%，企业只能生存1到3个月左右的时间。这时候，政府其实出台了很多补贴和扶持的政策，企业一定要想办法利用好内外条件，申请补贴金，把应收的现金收回来，少放账期，稳住现金流，尽量延长自己的生命线。
针对这些问题，我们将现有的行业划分成了四个影响程度――S、A、B、C。S档的行业有这么几个关键词：线下门店、线下租赁、线下服务。据我们统计，大量的线下类产业，平均影响的比例在80%-90%左右。这一类企业到达运营恢复期，大概要到3月下旬到4月初左右；到达经营恢复期，则可能要到第三季度乃至第四季度。所以这些企业要做好打持久战的准备，尽可能地削减成本，保障现金流。
第二档A档，主要集中在生产供应类企业，目前平均影响在50%左右。这一类企业很多处于可运营的状态，这时候一定要注意中期问题，控制好不确定性，进行及时的调整，比如降低频次、提高单笔交易比例、转型线上等等。
第三档、第四档的行业受影响程度相对较小，比如一些技术服务企业，它们的需求量、量化能力、工作拆分能力都很强，在疫情期间损失量就不会太大。还有就是线上服务行业，这些行业虽然或多或少会有一些效率的问题，比如说办公问题、物流问题等等，但相比于线下行业，其业务受到的影响要小得多。
回过头来总结一下，在这个阶段，大多数企业都没有实力长期干耗下去，我们一定要想可持续发展的问题，尽可能地开源节流，去调整规模，去削减成本，同时考虑让企业进行转型和升级。创业者不必过于恐慌，只要有恰当的对策和足够的毅力，我们一定会渡过这场难关。
关于疫情下的企业管理，我有9条建议送给大家：
第一条：上游以销定采，下游以采定产，争取账期、力保现金 。我们以前经常提到负现金流模型，在疫情这个特殊时期，如果你是负现金流模型的话，影响就很不利，所以一定要想办法争取账期、保住现金。
第二条： 明确总部与经济单元的划分，下放/外包管理。 关于总部和经济单元的划分，你要想办法进行下放和外包，把任务扔出去。企业家在这个阶段要思考的东西太多了，如果什么都管，难度会很大。
第三条：降低各单元内固定成本比例，延期固定成本交付。 疫情期间，在每一个单元里都要想办法降低固定成本比例，包括人力成本、办公成本、业务成本等。同时，要尽可能延期固定成本的交付。
第四条：减少线下接触式交付业务，增加线上业务。 这次疫情可能会使中国的商业业态进行再次迭代，我们要顺势转型，进一步增加线上业务，减少线下接触式的交付业务。
第五条：争取业务的整体交易交割，避免线下高频业务。 在目前物流和仓储等各个供应环节受影响的时候，进行业务上的整体打包是非常重要的，尽量避免线下高频业务。
第六条：增信和提升风控等级，预估与严控兑付违约。 前面提到了交付延期，同样，当你反过来作为债权人的时候，要想办法提升风控等级，增加自己和合作伙伴的产业信用，防范、预估、严控违约风险。
第七条：在有充足资金的前提下增加库存，提升流动性。 现在产业流动性相对来说较弱，资金流、信息流、物流都受到一些阻隔。如果有能力的企业，可以在资金充足的前提增加库存，这有助于流动性的提高。
第八条：灵活结构性调整，放下全业态全产业链心态。 这个时候，企业一定要进行灵活的结构性调整。首先不要想着整个产业链我全都做，要想办法精细去做一件事情，然后其他的事情可以分包或外包出去，甚至完全交给产业链上下游；其次，在极端情况下，可以考虑并购、重组，和别人交互重叠在一起，让企业不断活化。
第九条：增强融资意识。 疫情之下，企业更要尊循十八个月法则，增强自己的融资意识，现金流永远是企业的生命线。
一个优秀的企业家在管理公司时，即使出现突发事件，也能让企业平稳运行或转型。疫情的出现，其实也在倒逼所有企业家提升自己应对突发事件的能力。我相信，只要有充分的意识以及与之匹配的高效率手段，我们一定会让企业进入一个比较好的管理状态。
注：文/杨歌，公众号：i黑马，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
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