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对于一个企业而言，没有利润是痛苦的，但没有现金流才是致命的。
对于一个企业而言，没有利润是痛苦的，但没有现金流才是致命的。
眼下，几乎所有的创业者，都在为现金流发愁。 西贝董事长贾国龙自曝账上现金只够再发三个月工资，新潮传媒复工第一天宣布裁员500人，兄弟连创始人发内部信宣布公司倒闭……水面之下，还有无数的创业者，同样在为现金流操心。
现金为王，遇到危机时尤其如此。
创业者身处社会财富的大水池中，通过出售产品或服务建立起属于自己的小水池。 他们得以存活的前提，是水池里源源不断的水流。 但不期而至的危机，就像一把巨大的剪刀，“咔嚓”一声，把进水管剪断了。
怎么办？ 所有人都在思考这个问题。
裁员或许是个办法。“该收缩收缩，该搬家搬家，该裁员裁员。”易凯资本创始人王冉公开表示。
“不要拖泥带水，把多余的人全裁掉，留下精干分子，等待东山再起。” 铂德电子烟创始人汪泽其呼吁受疫情负面影响的互联网企业“迅速果断地裁员”。汪泽其另一个身份是风险投资LP（有限合伙人，指一个VC机构的实际出资人） 。
假如不想裁员，那融资还有可能吗？一位投资人分析，这个时候去找投资机构拿钱，估值肯定要打折，“投资机构内部对LP解释过不了关，LP会制止这种投资行为，任由你完蛋。”一位创业者则说，“很多人愿意锦上添花，不愿意雪中送炭，这是人性。”
对于创业者而言，现金流不仅是一个复杂的会计问题，更是一个企业经营的艰难选择题。 疫情面前，所有人都在补一堂关于现金流的课。
现金流，让我们重新认识自己正在经营的生意。
? 现金流是一道数学题，经营现金流很关键，自由现金流最致命，但现金储备并非越多越好；
“账上还有10个亿，为什么要裁员？ ”2月10日新潮传媒宣布要裁员500人时，很多人表示不解。
按照创始人张继学的说法，新潮账上有近10亿现金，但如果收入归零，也只能活六七个月，要战胜此次疫情，必须踩死刹车，卡死现金流，降低成本。
问题出在现金流上。但能活到哪一天，却是一道数学题。
按照公司账上已有的现金，结合公司每个月的固定开支，来倒推公司能存活的时间，这是业内通用的计算方法。
魅KTV投资人吴海算了一笔账： 魅KTV在12月的财务固定支出是551.54万，现在账上还有1200万，公司能活的时间：1200万?5,515,411.07=2.176个月，即正常情况下公司不营业没收入能撑两个月，“也就是说4月份我们会死翘翘，除非投资人接着投钱。 ”
小恒水饺创始人李恒也拿出了计算器： 如果工厂还不能复工，公司账上的现金最多能再撑三个月。 即使工厂正常复工，在关闭堂食的情况下，公司也只能再撑六到八个月。
清华和北大联合做了一个调研，问卷调查数据显示： 按照当前的疫情态势，995家中小企业中，34%的企业只能维持1个月，33.1%的企业可以维持2个月，只有9.96%的企业能维持6个月以上。
那么，在门店无法营业又没有新融资的情况下，这些公司只能坐吃等死吗？
答案是NO，因为还可以裁员，“准确的说，那是箭在弦上。 ”一位连续创业者对燃财经说。 员工毫无悬念成为了企业对抗疫情的“炮灰”。
事实上，裁员是大部分陷入困境的企业暂时摆脱危机最简单直接的方式。 多位接受燃财经采访的创始人都表达了相同的观点： 如果公司出现现金流危机，会先考虑裁员。
尤其对于互联网行业而言，人员是最大成本――没有昂贵的写字楼和存货，只有办公桌和电脑，以及服务器里的用户数据。 这意味着，轻资产的互联网公司，要处理的资产微乎其微，改变成本结构相对容易，所以裁员是能最快见效的方式。
有创业者举了这样一个例子： 假设一家公司员工100人，每个人每月的工资支出是1块钱，那公司一个月就要开销100块，公司一个月的收入是100块，利润是50块，理论上公司为了存活，会直接把办公室50%的员工裁掉，熬到找到新的投资为止。
“互联网创业者现在最好能做这三件事： 第一步，看一下公司账上的现金； 第二步，如果是亏损的，那么算一下亏损额对应多少员工； 第三步，毫不犹豫把那些多余的员工开掉。 ”汪泽其建议。 “你要保证企业能活，这就是对社会最大的贡献，如果你的企业倒了，那么你企业的所有人都没工作了。 ”
“牺牲一个人，挽救一百人”的传统思维在关键时刻起作用了。 听起来多少有点壮士断腕的悲壮，对于创始人而言，这必然不是一个容易的抉择。
但裁员其实只是危机链的最后一环，回到企业本身，现金流究竟为何如此重要，问题又是出在哪里呢？
要拆解现金流这个游戏，先要拆解与之相关的几个概念。
现金： 公司保险柜里的现金和银行里的存款。
净资产： 公司的资产总额减去负债总额后的净额。
存货： 公司的各种原材料、半成品、成品、物资等。
那么，现金流是怎么周转并发挥效力的呢？
在一个最常见的商业循环里，公司通过投资或生产，将账面的现金变成固定资产或存货，经过一段时间的运营，再变成现金形态，如果现金变多了，就可以再次投入这个循环产生更多现金。
但事实上，很多创业者直到公司倒闭，也没有搞清楚这几个名词之间的关联，而陷阱就存在于这些若有若无的关联里。
一位电动车创业者向燃财经讲述了这样一段经历：2015年做电动车，投资人提醒他，账上净资产低于1000万的时候要做汇报，他将净资产理解成了现金。 当账上现金已经低于1000万，他组织财务算了一笔账，发现公司的净资产已经是负数了。 因为公司刚下了一笔2000万的订单，账期30天，当订购的车辆运到公司仓库，这2000万现金就变成了存货，那意味着公司账上的现金将为零，另外还增加了1000万的负债――公司现金流断了。
他用了一年的时间去清理库存，向供应商延迟付款，才将这些存货变成现金，让公司缓过气来。
控制好现金支出的节奏至关重要。 王冉认为，“健康现金流意味着每个月入大于出，健康现金储备意味着如果没有收入至少可以撑9-12个月。 ”
聚焦在现金流这个概念本身，又可以分为经营现金流和自由现金流。
经营现金流： 由经营活动（比如销售商品或提供劳务，不包括补贴和卖楼）产生的现金流。
自由现金流： 公司经营活动产生的现金流减去资本性支出（比如买楼、买设备）之后的余额。
一位投资人向燃财经分析，当出现疫情这样的突发事件时，抗风险能力低的企业，不一定是现金流差的企业，而是那些经营现金流或者自由现金流差的企业。 实际上，大多数资金断裂，问题是出在经营现金流和自由现金流上。
商业世界存在这样两类“奇怪”的企业： 一类是在业务经营上亏得一塌糊涂，但总能在财报上扭亏为盈的企业，比如年底卖楼续命的企业，靠政府补贴盈利的新能源企业。 还有一类是账上放着几十上百亿的现金，但没有一分钱是自己的，因为全是借来的，比如资产负债率高达90%的房地产企业。
这两类企业的抗风险能力是最弱的。 所以当风暴来袭，最先受到波及的往往是这两类企业，这也是为什么房地产行业会频频曝出资金链断裂事件。
但另一方面，现金储备并非越多越好。
“现金转起来，才可以赚更多的钱，因为你不投资的话，现金会贬值掉，只有钱流转起来才能产生利润。 ”云造创始人邱懿武对燃财经说。
以线下零售业为例，有些超市虽然毛利不高，但流通速度够快。 邱懿武举例说，比如投入一块钱，在库存流转速度是30天的情况下，一年可以流转12次，如果一次毛利赚1毛5，那一年就可以赚1块8。 如果投入的资金规模越多，相同条件下，盈利的规模也就越大。 “商业流通足够快的话，钱滚钱的速度是要比银行利率高的。 ”
“对于大多数企业而言，3-6个月的现金储备是一个比较折中的办法。 它既可以把资本效率提高，又避免了储备太多现金导致资本效率低下，同时也不会过于急功近利。 ”汪泽其说。
在这个金融模型里，现金流就像水流一样快速流淌，为各种五花八门的商业模式注入血液，而且总能发挥效用。
最大的变量在于，一旦意外的因素发生，比如突如其来的疫情，导致需求瞬间消失了，或者供给被切断了，那这一整套游戏规则就全被打乱了。
老赖来了。
企业缩紧了裤腰带过日子，一些创始人突然发现，过去那些出手阔绰的合作方，这次居然翻脸不认账了。
一个小县城的小老板，疫情爆发前算了一笔账，2019年公司应该能盈利50万左右，前提是下游经销商的欠款能要回来。 结果疫情爆发，两个欠款最多的经销商摆出了“死猪不怕开水烫”的姿态，拒绝付款，公司计提60万的坏账，由盈利转向亏损，现金流告急。
特殊情况下，老赖上场，空头支票横行，现金流又成了大问题。
这里涉及到企业资产负债表里另外两个重要的概念： 应收账款和应付账款。
应收账款： 应收账款收回，意味着现金增加。
应付账款： 应付账款兑现，意味着现金减少。
因为账期的存在，改变了现金流的正常流转方式。 而账期的长短，在某些情况下能决定一个企业的生死，这里面的核心，就是时间差。
“电动车就是典型的靠打时间差赚现金流的行业。 ”一位电动车创业者告诉燃财经。 电动车品牌商从供应商采购各种配套零部件，账期三个月，但车辆组装完销售给经销商，却是现款现货。 这里面有三个月的时间差，正是品牌商可以发挥的时机。 “整个产业链上最轻松的就是组装厂，做的是现金流的生意，这就是这个行业的本质。 ”
根据哈佛大学波特五力模型，行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这导致不同产业链环节上的企业，拥有不同的讨价还价能力。 这种讨价还价能力就意味着生存空间。
在零售行业，不论是曾经红极一时的国美电器，还是如今的京东商城，都属于产业链上议价能力超强的企业。 它们从供应商处采购，会有三个月到半年的付款账期，但它们在销售产品时，却是现款现货。 润米咨询创始人刘润将拉长现金流流转周期的诀窍总结为“快收、慢付”。
这种议价能力的差异，为账期的灵活变通和现金流的不规则流转加了一把火，空头支票和障眼法成为了其中的附属品。
以电子烟行业为例，在2019年电子烟企业跑马圈地最疯狂的时候，有品牌采用“先铺货，卖完再结算”的策略，一天之内把价值一个亿的货全部铺到代理商的渠道里，瞬间确认一个亿的收入，并对外宣称已出货1个亿。 但事实上，这1亿元的货，后来大部分是以存货的形式，滞销在代理商的仓库里，并未转化成现金流，电子烟品牌账上的1亿元应收账款，也只是一个充满水分的数字而已。
“风口项目是最容易断现金流的。”一位连续创业者对燃财经说。
风口项目很强势，跟同行竞争的时候，为了拿下客户甚至会推出免除账期的优惠，导致供应商和经销商两头都会吃现金流。
“别人觉得你有钱，你也觉得自己有钱，两端的人都来咬你。 ”合作方的逻辑是，“你不是赚利润的，你是赚估值的，你赶紧把钱给我，我抓紧给你拿去卖，帮你把市场做大，把估值做大，去赚投资人的钱。 ”
这种模式的最大风险在于，一旦融资跟不上，或出现突发的不可抗力事件，现金流可能会瞬间断裂。
而在以强现金流著称的教育行业，因为老赖的存在，也让行业时不时爆发现金流告急事件。
教育、健身、会员制等都属于预付费模式，先把钱收上来，再提供服务，现金流非常好。 但这种模式的风险在于，创始人卷款跑路，将企业的资金挪为己用，企业的现金流被抽干，从而暴雷倒闭。
总之，企业经营过程中，处处是现金流陷阱。 “事实上即便没有这次疫情今年也会是现金流之年，现在只是疫情把现金流的重要性又放大了10倍而已。 ”王冉表示。
找钱乃是当务之急。
找投资机构融资是大部分互联网公司的优先选择。 但疫情之下，融资环境已今非昔比。
在扩张阶段，前赴后继的VC机构不断加注同一个赛道，企业也许不需要考虑自由现金流的问题，“我三个月之后就可以纳斯达克上市，我IPO就可以马上融到3亿美元，我虽然手里一分钱没有，但我的未来很值钱。 ” 汪泽其说。
但是在大风大浪和灾难性的时刻，投资机构变得更加谨慎，企业的业绩也会打折扣。 首先是融资周期被大大拉长。
泰合资本郭如意表示，市场大环境在前两年就已经发生根本改变，疫情只是加剧这一趋势而已。 他建议企业“至少假设3个月业绩是低于预期的，至少留足6个月的融资期。 ”
易凯资本王冉称，所有原本计划节后启动的融资，由于疫情的原因真正能够对外启动很可能要到3月，交易完成几乎肯定要到下半年。
其次是融资的估值要打折扣。
“没被Uber和WeWork打下来的估值这次很可能会被冠状病毒打下来。 ”王冉表示。
汪泽其认为，即便部分企业能迅速从疫情中走出来，但三个月之前的乐观预测也一定会打折扣，“严肃的、职业化的、专业的管理人员一定会打折扣的，这叫做未雨绸缪，否则的话就变成赌徒了。 ”
最好的融资时机，是企业业务蒸蒸日上、迅猛发展的时候，“在不需要融资的时候去融资，这是最好的融资。 ”汪泽其说，“很多人愿意锦上添花，不愿意雪中送炭，这是人性。 ”另外，早期投资机构也很难接受新一轮估值低于前一轮估值的情况，“内部对LP的解释过不了关。 ”
找银行贷款是一条出路吗？ 西贝董事长贾国龙此前公开宣称公司现金流只够再发三个月工资，换来了银行4.3亿元的授信额度。 银行真的会出手救急吗？
事实上，对于绝大多数中小企业而言，尤其是互联网公司，从银行贷款基本不现实。 多位创业者对燃财经称，银行需要抵押物，最喜欢的是不动产抵押，其他形式抵押的贷款利率又很高。
“没有抵押基本很难，‘鼓励给民营中小微企业贷款’是一句可行性不高的空话。 ”汪泽其说。 “融资这件事上，中小企业创业者除了开源节流，就两条路，一是大股东想办法筹钱，二是等死。 最愚蠢的是拿个人房产去抵押。 ”
对于中小企业的创业者而言，尤其是互联网行业创业者，公司没有实物资产，有的只是商业模式，以及手中的股权。 但在疫情之下，在企业上市之前，股权抵押融资并不现实。 “对于银行而言，中小型互联网公司的股权，就是一张废纸，无法抵押。 ”有创业者说。
这是一场大考，疫情面前，现金流紧缺的企业，将首先感受到这个冬天的寒意。 只有那些现金充裕、能融到钱的企业，才能安稳度过这次危机。
电影《芙蓉镇》里有句经典台词： “活下去，像牲口一样活下去。 ”
春天，总会来的。
注：文/燃财经工作室，公众号：燃财经，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
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