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钱金波立马建立了红蜻蜓「战疫」指挥部，由他的儿子钱帆任指挥官，运用新零售思维，积极推进线上销售与实体门店的离店销售。
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过去，红蜻蜓这类的传统企业主要靠线下门店获利。自1月份疫情爆发后，红蜻蜓在全国的4000多家门店，如同灯火，一个个熄灭。关店后，红蜻蜓不仅没有了收入来源，每个月还要支付上亿元的开销（工厂开支、门店租金等成本）。公司创始人钱金波不禁感叹：我近期常常彻夜难眠。
被逼无奈后，钱金波决定在疫情中奋起，寻求更强大的动力破解危机。2月8日，在安抚员工和加盟商的同时，钱金波提出了解决方案：把线下门店搬到线上来、搬到社群中去，让红蜻蜓长出翅膀来、让导购员在家也能开工。这场「战役」，在红蜻蜓内部的代号为「蜻蜓大作战」，可谓十万火急、刻不容缓，既要快、又得灵活。
钱金波立马建立了红蜻蜓「战疫」指挥部，由他的儿子钱帆任指挥官，运用新零售思维，积极推进线上销售与实体门店的离店销售。作为老板，钱金波带头响应，在朋友圈吆喝卖鞋。紧接着，全公司上下8000多名员工全部参与进来，上线当「微商」，为公司卖货。这样的举动在红蜻蜓创办25年的历史上，还是头一回。
通过全员卖货，红蜻蜓2月14日当天的离店销售额首次突破100万元，这对传统企业来说，是件很不容易的事情。在接受媒体采访时，钱帆表示：太忙了，从2月8日到2月15日，「战疫指挥部」光和代理商、加盟商就开了434场钉钉视频会议。非常时期，员工技能培训仍然是红蜻蜓的重要投入项目。
与平常相比，红蜻蜓此时的业绩并不显眼，但却让钱金波父子看到了一丝希望，因为这是极短的时间内锻造出来的新能力。只要能把货卖出去就有现金流，有现金流，或许就能救命。
过去，钱金波曾说：企业家真不是人做的。我看到有人把几年来企业家的意外死亡列了个表，有自杀的、有被杀的、有入狱的、有精神出问题的……我只能说，人在江湖，身不由己。这就好像喝酒，明明不能喝，可是朋友一劝，还是忍不住喝了。企业家的责任很大，当你忽然意识到自己所做的事情收不住了，无法交代了，真正的恐惧就来了。
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钱金波出生在温州永嘉县的一个小山村里，家境非常清贫。由于从小喜欢唱鼓词，初中辍学后，钱金波想去学「弹唱」，但母亲坚决反对，认为一个大男子汉怎么能够去唱唱敲敲的。在母亲眼中，孩子要想有出息，就得去学一门正规的手艺。于是，钱金波就去学漆画。但画漆画时间不长，钱金波又决定跟自己的一个姐夫学做木匠。在钱金波看来，那个年代做木匠是非常光荣的一件事。
18岁那年，钱金波第一次离开温州经上海到了武汉学做木匠。他在寄给母亲的信中写道：离开家乡，漂洋过海；双重海水，催送轻舟；飞越千山，一路平安……
初始做木匠，钱金波吃尽了苦头。有一次屁股压着木头，手不稳，一锤子下去，凿子一偏，正好戳到大腿上，尽管钱金波用手紧紧捂住伤口，鲜血仍然从手指缝中溢出。
做了几年木匠后，钱金波听说经商能赚很多钱，一次出差费就要带五千块钱，而他一年却只能赚两三千块钱，于是钱金波又加入了推销皮鞋的行列。但是当时温州皮鞋质量很差，消费者反响十分大，特别是他在武汉听说杭州武林广场火烧温州鞋的时候，感到非常痛心。钱金波认为，它烧的不仅是皮鞋，还是温州人的自尊。所以后来他觉得推销倒来倒去也没意思，于是就下定决心自己办厂做皮鞋，振兴温州鞋业，找回温州人的自尊与自信。
1995年，钱金波在温州老家创办了红蜻蜓鞋业有限公司，他将公司的理念定为八个字「从距离中寻求接近」。
那时候，温州己经有几千家鞋厂了，而且可以说是强手如林。但温州鞋业界最大的软肋就是产品缺乏文化内涵，没有文化内涵也就没有了品牌的根基。胆大的钱金波从中看到了商机，在创业起初，他将战略重点聚焦在「品牌开路、文化兴企」这件事情上，没有把全部的时间和精力花费到生产及温州人的「门面工程」――厂房规模扩大上。直到1999年，红蜻蜓的生产基地才拥有真正属于自己的厂房。
钱金波说：跟别人走一样的路等于没有出路。当时，他首创「无工厂」虚拟经营模式。非常有趣的是，钱金波的这个模式灵感也来自他钟爱的红蜻蜓：红蜻蜓有一个大脑袋、两只眼睛、四个翅膀和一条尾巴。根据仿生学的原理，一个大脑袋可以理解成企业增长方式的转变；两只眼睛就是研发和渠道；四个翅膀是企业的四大工程：人才工程、品牌工程、创新工程和规模工程；一条尾巴就是以品牌为核心带动生产。
钱金波是个营销天才，公司成立当年，红蜻蜓就和温州电视台合办了《红蜻蜓之旅》栏目，他在电视上畅谈品牌梦想。在包装上，别人的鞋盒成本不过六毛，他敢于用两块钱的盒子。在产品上，钱金波提倡工匠精神，要求品质第一，利润第二；竞争力第一，利润第二；服务第一，利润第二。把蜻蜓身上的特色通过工艺的设计放在产品上，赋予它强烈的品牌属性。
1997年，红蜻蜓开始在各大电视台投放广告。由于红蜻蜓比较早就开始了品牌投入，九十年代末，它已经成为当时家喻户晓的国内一线鞋类品牌了。
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