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“沉迷撸铁，无法自拔。”
2022年以来，“互联网+健身”的热度高涨。从Keep递表港交所到刘畊宏刷屏朋友圈，再到帕梅拉高强度挑战直播火爆，健身行业玩家们在社交媒体上迅速“出圈”。
然而，与线上健身一片火热相反，传统的健身房行业却走到了变革的十字路口。国内传统健身房主要依靠“会员卡销售+私教课程”获取收入，单店收入依赖于门店选址和销售水平，所以大部分品牌重销售轻运营。
从去年浩沙、金吉鸟等健身房品牌的倒闭或大量关店可以看出，在重资产运营模式下，传统健身房一旦现金流不稳定，房租和人力成本高压会使得经营异常艰难。所以外界常戏称：“传统健身房的尽头是跑路。”
那么，健身房品牌如何在降低成本的同时，提供更优质的产能，实现相对稳定的现金流？
打造数智中台，S2B2C模式重塑产业链条？
虽然疫情前后有不少知名健身房品牌因为资金压力关店，但休闲健身行业仍然是一个增量市场。
根据灼识咨询报告，中国健身市场规模于2021年达到人民币7866亿元，预计未来五年的复合年增长率为13.5%。
近年来，健身行业也在不断迭代，高端健身场馆、互联网智能健身房等新业态随之出现。
然而，大部分新型健身房仍然是以B2C商业模式来运营门店，“互联网+健身”仅仅是以消费互联网逻辑起到信息撮合的作用，往店里引流，品牌盈利仍然依赖非标准化的服务、销售能力。
如何从底层逻辑上改变健身行业，真正将健身房数字化，让线下门店仅仅承担场地的作用来提高效率和产能？
互联网智能健身房品牌乐刻运动提出，要以产业互联网的思维改变健身行业。这个品牌的创始人团队来自阿里巴巴、GOOGLE等企业，拥有典型的互联网大厂基因。
因为健身房的供应链条十分简单，一端是门店，一端是健身人群，所以较为容易改造。乐刻运动认为可以尝试在供应端和消费端之间增加一个“S端”，也就是数智中台，来连接场景、用户、教练，从而重塑“健身房－健身人群”产业链条，把健身服务变成一种“S2B2C”的新零售模式。
图源：乐刻运动
健身房品牌通过数智化的数据中台重新调度“人货场”，利用产业互联网的逻辑降本增效，实现迅速拓张。截至2022年7月，乐刻运动门店数总计突破1000家，成立6年跑到了健身房行业第一梯队。
与乐刻运动模式类似的公司还有超级猩猩、光猪圈等互联网智能健身房，松果财经以门店数相对较多的乐刻运动作为案例来分析下S2B2C模式。
该模式的核心毫无疑问是构建一个数智中台，对健身房产业进行数字化改造，从而实现把场景数字化，把用户标签化。
场景数字化后，可以提高运营效率。比如平台可以分析一天时间健身房门店平均进多少人，开多少节课，不造成资源浪费。用户标签化后，就可以像淘宝推送商品一样，相对准确地针对用户需求推送教练、课程等，提升用户体验。
具体来看，S2B2C模式的数智中台作用类似“美团”。美团通过建立骑手体系改变了消费行业“商家－消费者”产业链，统一调配骑手这一新产能切入到交易流中，实现比平台单纯信息撮合更高的效率和产能。
S2B2C模式中的“教练”就类似“骑手”，教练是健身行业最重要的供应之一。
对此，乐刻运动建立了培训体系，通过制定教练成长地图，让教练可以做培训师、课程研发、门店合伙人、运营管理、健身网红，也为用户提供优质的教练资源。
S2B2C模式拥有提升健身房运营效率、供应优质教练的能力，但它具体是如何重塑“健身房－健身人群”产业链条的？
改变消费、供给两端，健身服务新零售道阻且长
S2B2C模式本质上是产业互联网对“人货场”的重构。在健身房产业中，消费者是“人”、教练是“货”、健身房门店是“场”。
“S”代表的中台将“货”和“场”分开，由平台调配教练资源。同时，通过开放加盟，引入合伙人门店来扩大生态。
当然，这个生态构建并不是一朝一夕的事。不同于电商平台等消费互联网优先解决流量问题，更重视用户获取的逻辑，产业互联网逻辑下乐刻运动要优先解决健身房、教练等产能问题，然后才是流量获取，完善自身供给能力的过程会花费品牌大量时间。
目前，乐刻运动的平台主要还是服务自家健身房为主，能否真正成为一家平台型公司，获取更多服务费的交易流，还需要更多时间来验证。
换个角度看，S2B2C模式其实是搭建了一种健身服务新零售生态。乐刻运动、超级猩猩等新品牌带来的最大变化是改变了消费端服务模式和供应端运营逻辑。
在消费端，乐刻运动第一个调整是降低用户健身成本。该品牌将会员销售由1000元以上的年付费改成159元的月付费，让课程可以单节100元以内预约购买。
如此一来，健身房既覆盖了更多消费人群，又实现了更稳定的现金流。
来源：乐刻运动APP
第二个改变是优化用户健身体验。乐刻运动将大部分健身房的12小时营业改为24小时营业，同时弱化了会员、课程推销。
在乐刻运动长沙河西王府井店，健身者小邓告诉松果财经：“24小时营业很有必要，像我这样的加班族可以深夜来健身。”
“确实没有推销（会员或者课程），私人教练基本不会打扰你，只会在你需要的时候来指导。”小邓说道。但是他也补充，健身房的健身器材与卫生环境还是有待提高。
服务模式的优化可能转化为用户复购率的提高。根据乐刻运动创始人韩伟所说，乐刻运动每个用户月均健身9次，而传统健身房用户年均健身频次不到10次，一般认为低于4次用户不续卡，高于8次“相当于自助餐开过了”。
另一方面，消费端的新服务模式可复制性强，这也难以成为乐刻运动的护城河。随着成效凸显，新模式会被大量健身房品牌模仿。
目前，超级猩猩、光猪圈等健身房品牌都采取了月卡制，超级猩猩的团课价格更是接近乐刻，这些同类竞品采取相同的销售模式增加了乐刻运动竞争压力。
与此同时，乐刻运动想要降低用户消费门槛就无法通过涨价来提高利润。该品牌的收益主要来自成本控制，比如300平、装修相对简单的小型健身房等。
相比消费端的变化，S2B2C模式最大的优点还是在供应端。健身房数字化转型后，品牌运营场景从单店转为平台，可以降本增效、提供更优质的产能。
比如，乐刻运动通过建立研训中心标准化培训平台需要的教练，实现了产能升级；通过平台统一供给教练，优化了资源配置，可以降低人力成本提升利润空间。
当然，降本增效是基于平台有能力合理分配教练资源的假设。乐刻运动目前主要服务自身八百多家门店，其核心供应链的调度能力需要在开放平台引入更多合伙人门店后才能得到验证。
结语
以乐刻运动为首的新健身房品牌通过“S2B2C”商业模式，让“互联网+健身”由消费互联网转变为产业互联网。
一方面，该模式在消费侧降低了用户门槛，弱化推销倒逼门店做好服务，从而增强用户黏性；另一方面，在供给侧提供优质教练资源，精益运营降低了成本。由此，乐刻运动有望借这个模式实现较为稳定的现金流，增强抵抗风险的能力。
然而，S2B2C模式下健身房目前真正的盈利点仅仅是对成本的压缩，能否跑出规模效应还需引入更多合伙人门店后再验证。
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