不同年龄段的企业该怎么应对“生死劫”？

管理学家伊查克・爱迪思（Ichak・Adizes）在研究了上千家企业后，提出“企业生命周期”理论。他将企业的寿命分为十个阶段：

孕育、 婴儿期、学步期、 青春期、壮年期、

稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、消亡

当然，这里指的是理想状态下的周期，“死亡”可能发生在企业发展的各个阶段。有的公司还在蹒跚学步，就溺死在激烈的市场竞争中，有的正值青年却忽然早夭，也有一些巨型企业，在老去时被慢性疾病折磨不堪。

对管理者来说，熬过每一个关卡，都很不容易。每个时期都有每个时期的难题。

婴儿期――放权

当公司初具雏形，使得创业从空想变为实际，就如嗷嗷待哺刚诞生的婴儿，管理者和员工每天做的就是销售、销售、再销售。

此时的企业柔弱敏感，公司要提防陷入创始人陷阱――随着创始人的的辞职而消亡，或者在新管理者的领导下苟且余生。

一，婴儿期公司的创始人不要在任何时刻，放弃自己的所有权和控制权；二，公司应该从内部选出董事会成员，对企业的运营进行持续而密切的监护。

由于还没有什么经验，常将资源浪费在没有价值的事情上，董事会要帮助创始人认清现实。且董事会成员之所以不能外部聘请，是因为创始人需要大量的情感支持。

学步期――简约

慢慢公司会成长起来，此时，资金流和各项工作也会慢慢稳定下来。不同与之前的懵懂无知，随着经营有了起色，公司成员以为自己随时能处理任何问题，很容易涉足自己完全不了解或者知之甚少的领域。

这就是学步期公司陷入麻烦的原因。

要想平稳度过学步期，管理层需要把已完成的、进行中的、刚启动的以及计划中的所有项目都列出来，并预估完成各项目所需要的资源和时间。

也许你会震惊地发现，原本计划一年内完成的项目，实际需要一生才能完成。所以，此时越早意识到取舍的重要性，就能越快地集中注意力，提升自身效率。

尽管公司初期，创始人垄断了制定营销、技术、财务和人力资源决策的所有责任。但是到了学步期，公司必须将这四个系统分开，将它们从一个人手中转交给公司的部门――公司的营销部、工程部、财务部和人力资源部，甚至设置首席运营官（COO）。

青春期――平衡

犹如步入青春期的少年般，在某种程度上，此时的企业已经可以脱离创始人。

渴求独立、自由的公司为了摆脱混乱，会设法制定公司各项制度、标准和系统，与此同时，因为又想尝试未经检验的方法，就会不断调整经营目标、薪酬和激励制度。必然会反反复复，推到又重来会不停的上演。

管理层首先要做的是开展团队建设，让公司从创始人手中彻底解脱出来，保留他对战略决策、对要事的决策权。

学步期，组织结构是围绕人的因素来设计的，到了青春期，公司结构开始围绕公司需求来设计，要求员工主动适应公司的需求。

接下来，还有很多事情需要明确，像谁向谁汇报、汇报什么、为什么汇报（激励机制）等等。

壮年期――分权

壮年是企业生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活度达到平衡的一个阶段。

一片繁荣最容易使公司中所有人变得自负，觉得组织盈利水平不错，市场渗透高，即使有下坡的趋势也很难被发现，因此积极的预防措施是必要的。

此时可以通过分权、成立子公司及创建新生命周期曲线的方式，让自己经历新生。分权程度越高，越能激发出公司的创业精神。正值壮年的企业，也是进行并购或接受收购的最佳时期。

贵族期――“反叛者”

企业总要走下坡路，这是生命周期难免会遇见的。

为了减缓衰老，聪明的管理者应该从一个诊断会议开始变革计划，邀请所有团队讨论公司所面临的问题。

贵族期，每个人都处于温吞甚至是相对被动的状态中，只有一针见血的批判才能激发出动力，让所有人认同变革的必要性，从而迅速采取行动，解决异常问题。

只有经历过这个过程，才可以使团队成员重新分析公司的技术、产品、政治经济环境，被迫设计出能实现新目标的组织结构，重新给僵化的体系注入新血。

官僚期――手术

如果企业的官僚程度已经病入膏肓，公司对市场的变化就会反应迟钝，管理层也会在危机面前互不信任、推卸责任。

此时唯一的出路就是快刀斩乱麻――更换高管人员。而新的领导必须咬紧牙关在短时间内承担起责任，将公司剥离到只剩下盈利的核心部门。

公司必还须采用和婴儿期公司一样的方法：展开成本核算以发现影响盈利水平的真实漏洞，每周提交库存周转报告和应收账款报告。

不建议企业采用休克疗法（包括解雇的威胁、不切实际的要求等）――这会让组织重新回到麻木的状态，相反，企业要把握好变革的力度和节奏，并在最短时间内准备好应急预案。

所谓的企业周期对抗，就是一个具体问题具体解决的过程，没有固定的模式。只要是症状有，就应对症下药。未雨绸缪这件事，从来都不嫌早。

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