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时代浪潮在奔涌向前，零售产业却兜兜转转又回到起点，回归线下已是大势所趋。
2月27日晚，苏宁易购发布2018年度业绩快报。业绩显示，苏宁易购去年营业收入2453.11亿元，同比增长30.53%。另有数据显示，苏宁门店超过1.1万家，2017年底提出的“三年两万店”的目标，已经完成了一半。
2017年底，苏宁醉倒在了新零售的“温柔乡”里。一片广袤的新世界摆在中国零售企业面前，纯电商遇到了天花板，“线上线下一体”的新零售迎来大发展。阿里、腾讯忙不迭的争夺“领头羊”的位置，但苏宁却意识到，要说线下，自己才是那匹最健壮的“黑马”。
自此，苏宁的口号越喊越响，目标定得越来越高。秋天时，张近东才承诺“未来三年，门店要突破12000家”；到了十二月，就变成了“未来三年，要达到20000家门店的目标”。最终引发媒体质疑，在相当一段时间内，有关苏宁的报道，“大跃进”都是高频词。
财务状况是人们不看好苏宁“大跃进”的主要原因，要在短时间内开出过去27年开店总数的4倍，这恐怕是“财务不能承受之重量”。作为回应，苏宁开始套现阿里的股权筹集资金。到今年，苏宁已经清空了阿里股份，又新提出要在2019年新开15000家店。
这是智慧门店必要的战略布置，还是张近东盲目迷信门店数量的结果，亦或者是受苏宁“大跃进”成瘾的逻辑支配呢？
《千与千寻》的主人公千寻出生在1990年。这一年是日本经济泡沫的巅峰，东京的地价相当于美国全国的总地价，日本企业家频频买下美国的地标建筑，把国旗升上纽约高空，对背后的美国叫嚣着《日本可以说不》。
1990年也是日本经济至暗暴跌的开始。里根政府轻描淡写的在国策里添了一笔“打击日本”，被暴击的日本市场一触即溃，金融、地产、百业凋零，俨然沦为一片“鬼怪丛生”的废土。《千与千寻》里的荒废建筑群和在诱惑下“吃成猪”的父母，就出自这种“经济俯冲”的年代背景。
日本人想“大跃进”，出师未捷身先死。同一时间的中国，则是一副欣欣向荣的昂扬姿态。北京街头虽然没有烂大街的LV、蒂凡尼，却随处可见亚运会的标志。马路上骑着“凤凰”单车的工人，交易所门口举着大哥大的“富翁”，人人都朝气蓬勃，充满斗志。
中国商业迎来走向辉煌的契机，第一颗商用卫星在1990年飞上同步轨道，第一家肯德基开在了前门大街。中国的零售业开始与国际接轨，大物件、小商品在市场自由流通，张近东在这一年下海为商，三年后演绎了被社会各界讨论的“苏宁现象”，被奉为民营企业“破局”的经典。
1984年，邓小平第一次南巡时，在同行者的记述中有这样的描写：虽然还只是初春，但由于天气温和，阳光充足，遍地草木一派翠绿茂盛。
紧接着，14个沿海城市和海南岛相继宣布对外开放，下海经商的热潮一波接着一波，其中就有海尔的张瑞敏。改革开放势头正猛，老百姓的消费结构迅速调整，“小康”取代“温饱”成为婚嫁新风尚，类似海尔这样的家用电器品牌代表了消费的新热点。
但这片新热点，当时还牢牢把握在国营商场手中。直到1993年南京市场风云突变，苏宁在与八大国营商场的对垒中脱颖而出，引来媒体报道。零售业的民营企业该如何破局，才化身为一根引线，让无数学者和企业家“大打出手”。
但这家逐浪于风尖上的企业，三年前才从南京市场的浅滩上破壳而出，一无所有，除了借来开店的几万元债务。
故事还得从张瑞敏下海创建海尔的同一年说起。1984年，张近东一毕业后端上了“铁饭碗”，但他偏又不安生上班，时常请假去赚“外快”。虽然只是接点安装空调的“小活儿”，但“外快”名不虚传，来钱着实快，几年时间张近东就攒下了几万块。当时，他的月薪是55.7元。
张近东着了空调的魔。在金钱的感召下，他的人生没有十字路口，卖空调是他眼中唯一的康庄大道。他甚至还几次跑到兄长家里，劝二嫂许毅一起来经营春兰营业部（苏宁电器原名）。这也是1990年，张近东27岁。财富正在向他逼近，并陪伴他到白首，一如他爱唱的那首《恋曲1990》。
跻身家电行业，是战略领先。八九十年代，“彩电、冰箱、洗衣机”正是热门的结婚“三大件”，赚钱是必然的事。主营业务选家电“奢侈品”-空调，是战术领先。苏宁成立后的第一个夏天，南京酷热无比，张近东的小小营业部天天人满为患，斩获当年春兰空调全国第一大户。
几乎是毫无准备，这个一年多前还领着55.7元薪水的年轻人，突然迎来了超过千万的年利润。同样措手不及的还有他的同行们，南京的八大国有商场不得不联手封杀，这才有了报纸上刊登的，《‘联合舰队’与‘小舢板’正面交火》。
闯过这一关，就是海阔凭鱼跃；闯不过，“铁饭碗”也回不来。
张近东虽然短时间内身价暴涨，但还没有被财富和自信冲昏头脑。他很明白苏宁完全不是“联合舰队”的对手，在请对方吃饭缓和关系未果后，张近东牙一咬心一狠，决定在生产商身上赌一把。签字时，张近东的内心旁白不是期待，而是越想越怕，据说当时甚至有点手抖。
空调销量受季节限制，夏天供货不足冬天产品积压，这是生产商的心头大患。于是一个“淡季订货、反季节打款”的大胆想法油然而生，张近东签下了几张订货支票，金额最小的是5000万。在寒冬里能有这样的补品，生产商求之不得，哪里还顾得上害怕“联合舰队”放的狠话。
经此一役，苏宁总算在南京市熬出了头。同一年，千里之外的北京，一个家电领域的神话正破茧成蝶。黄光裕把旗下的五六间铺子统一更名为“国美”，连锁模式的威力初现江湖，“价格屠夫”手里那把叫作“规模”的屠刀亟待开锋。俯瞰历史的棋盘，家电领域即将被割裂成南北战场。
在金庸笔下，自创武功的是绝世高手，是孤独求败；在家电零售，自创模式的是国美电器，是黄光裕。抛开褒贬不一的有色眼镜，黄光裕首创的许多拓展模式在今天都已经通用于行业。在他几年开遍全国的连锁店规模下，生产商被轮番“血洗”。
面对生产商，一个嘘寒问暖，一个威逼利诱，张近东自然对这种连锁模式垂涎三尺，决心让苏宁也转型综合连锁零售。据说这样做先得砍掉苏宁50%的批发业务，当时有许多高管不愿意“自断一臂”，张近东扯着“大嗓门”猛拍桌子，说谁再反对就把谁“干掉”。
一步慢步步慢，苏宁作为后来者和模仿者，在此之后的战略几乎步步落后。直到2000年冬天，张近东再也无心忍耐，冒着凛冽的风雪，将第一家苏宁扎进了北京城。这里是国美的大本营，从那一天起，苏宁“主动宣战”，棋局进入中盘绞杀。
苏宁立下豪言，要用三到五年在全国开1500个门店。业界一片哗然，国美有负责人说“这太夸张了”，更有甚者直接怒斥苏宁这是在搞“大跃进”。但如果不搞“大跃进”，张近东拿什么去战胜“咳嗽一声都能让上游生产商心跳加速”的黄光裕和国美呢。
黄光裕也在南京扎下一座连锁商城，直取苏宁大本营。开业这天，黄光裕亲临现场，要求三年不盈利。消费者如枪林弹雨般涌入，把玻璃门挤成了玻璃渣，每一枪都伴随着苏宁和国美真金白银的对耗。
这场“南北战争”在2008年戛然而止，潦草收场。可以说，打败国美的不是张近东，而是那句亘古鸡汤“性格决定成败”。2008年，黄光裕三罪并罚，被判入狱十四年。
国美不可避免的发生了权利动荡。短短几年之内，现金流从100多亿元萎缩成10亿元，资金链一度面临断裂的风险。昔日的“千年老二”苏宁一跃而上，从2009年起开始坐稳家电连锁第一宝座，“大跃进”的戏言得到了正向实现。
称霸家电零售市场后的苏宁，立马开始了对互联网的尝试摸索。2009年8月，苏宁易购上线试运营，2012年，苏宁踩在全国B2C电商第三名的奖台上，却发现自己遇到了瓶颈。
排在前面的是天猫和京东，苏宁谁也奈何不得。
要说当时的B2C电商，大体分为两个集团，一个是“天猫”，一个是“其它”。天猫独占56.7%的市场份额，京东、苏宁则同属第二集团。攘外必先安内，狼烟始于“非阿里系”集团内部。苏宁、京东都必须战胜对方，才配和阿里真正斗上一场，这一次“挑事儿”的不再是苏宁。
苏宁的领导人向来是颇为低调的。可以说这份低调，在苏宁与国美的对耗中加分不少。但刘强东毕竟是被李国庆招呼成“傻大黑粗”的人，2012年8月14日在微博上隔空喊话苏宁，一套“降价”“嘲讽”“喊口号”的组合拳下来，就打的张近东大失分寸，丢了平常心。
苏宁当天下午在微博宣布应战。张近东又拿出了“气”黄光裕的那一套，“如果京东的增速比苏宁易购快，我就把苏宁送给他”。第二天起，815价格战打响，双方进行了几场虎头蛇尾的价格战，“提前涨价”“商品断货”“网页瘫痪”“发不出货”等状况频出，被李国庆斥为“演戏”。
可以肯定的是，双方的动机都不是简单的争斗。刘强东后来在接受采访时说，不在乎谁输谁赢，只要消费者被吸引，从线下到线上尝试网购，就足够了。这其中当然也有刘强东的“小心思”，家电业务于苏宁是生命线，于京东却不是。
连《知否》里的泼妇曼娘，都知道污蔑权臣顾廷烨，是“以小博大”的稳赚生意，精明的刘强东自然也打得一手好算盘。然而结果却不尽如人意，闹剧之后，京东虽然收获了132%的高涨幅，但在国美463%和苏宁706%的涨幅面前，未免黯然失色。
815是冲冠一怒还是商业炒作，现在已经是雾里看花，但那之后苏宁和京东的确进入了全面对立。双方在一切可能的领域对立，矛盾不断升级，从品类、价格、物流、金融到高管、老板娘，每一个点都被放大攻击，杀声震天惨象寰生。
且不戏说人尽皆知的大事，比如京东投靠腾讯后，苏宁就拥抱了阿里巴巴，继续对立。仅从一些常被人忽略的微小点，我们就足以看出双方的竞争势如水火。
徐雷从“二进宫”重回京东，到今天接掌大权，曾有过一段“低迷期”。据《中国企业家》报道，他曾被拉进一支“虚拟项目组”，这些虚拟项目组是京东的秘密组织，负责跨部门、跨体系解决疑难问题，他们的首秀是“电子发票战”。
2012年，发改委批准了5个城市试点电子发票，包括阿里所在的杭州、苏宁所在的南京，唯独没有京东所在的北京。京东副总裁蔡磊做了预算，当时京东每年打印发票的纸张成本过亿，人力成本更高的多。在胜利的天平上，这已经是一块不错的砝码了，而苏宁胜券在握。
于是，一场与苏宁的暗中较量悄然展开。苏宁团队投入上千万，研发周期接近一年。京东一边派政府事务部活跃在各级机关，请求政府支持；一边派财务团队负责设计专业的方案和制度，信息团队重新开发IT系统，连续加班熬夜两个多月，终于赶在苏宁之前上线。
可想而知，在所有业务线缠斗了七年的苏宁、京东之间，爆发过多少幕后的刀光剑影。
早年刘强东还没有“一瓣桃花，血洗股价”的知名度时，有苏宁员工宣称，“我们是大人，京东还是小孩子”。刘强东也在2013年元旦的内部讲话中，把苏宁比作必须超越的“巨人”。但短短几年过去，苏宁易购已经败给了京东商城。
整体来看，苏宁打败国美后，成功的预见了电商潮流；但又贸然全面进军线上，不敌京东，这算是一次失败的“大跃进”。后人总结，苏宁盲目挺进电商，是自废武功，以短击长。
电商巨头们瓜分完了线上的流量，开始反扑线下。在被压制了近十年后，有实体门店的传统零售企业又迎来了逆袭的机会。
对苏宁来讲，这是有着屈辱意味的一线生机。主动进军线上却被京东压制了长达数年，才在京东反攻线下时拿到了一丝微弱的“主场优势”。但无论怎么说，其苦苦坚持的“线上线下一体化”战略，总算是得到了回报。
上一部分讲苏宁在电商时代犯了“大跃进”的错误，其中很重要的一环就与“线上线下”有关。
在苏宁向电商“大跃进”时，曾提出一点叫“线上线下同价”，这被认为是苏宁业绩急剧下滑的根本原因。当时还是2013年，一则移动互联网根本没有如今的普及程度，二则“线上线下同价”完全没有有必要，即使到今天点外卖也比店内用餐便宜。
因此有媒体将线下门店看做是苏宁的包袱，担忧其何去何从，是否会拖垮苏宁。这样的观点，放在今天恐怕会让人笑出了声，但在两三年前却大行其道，恐怕京东的同学读多了类似的文章，也会忍不住一同发出灵魂拷问，“线下流量有什么价值吗”？
苏宁没有解释，反倒是马云抛出一个“新零售”概念，让整个零售业柳暗花明又一村。舆论战里，命名权往往是第一枪，引用一个例子，“山西黑砖窑事件以省份命名，省长调离；瓮安事件以县域命名，县长下台”。
因此“新零售”一经问世，就伴随着争端，苏宁把它叫做“智慧零售”、京东称为“无界零售”，王健林看不下去了，调侃“现在就等马化腾再提个什么了”。
新零售的第二争，就是线下门店之争。
坦白来讲，无论是苏宁还是京东，从声势来看都不是新零售大战的主角。从2016年至今，新零售最吸引大众视线的，就是阿里和腾讯在线下门店一掷千金的跑马圈地。或是收购或是投资，阿里腾讯用一笔笔“天文数字”，将国内绝大多数优质商超资源攥在手中。
线下场景的重要性，在AT疯狂的资本操作下已经得到了印证：线下物理实体场景，空间有限，很难无限度复制，先占坑位再谋发展也在所不惜。很多尝试电商业务却失败了的零售企业，也乐得有“靠山”协助，欢天喜地的加入阿里或腾讯其中一方阵营，比如步步高。
曾经家电零售业的双雄，国美和苏宁，都挺过了电商时代，又手握着大量的线下场景。曾经创造了一天开22家店的行业纪录的苏宁，经过了十年作为行业龙头的扩张，其线下规模自不必多说。尤其春节过后，苏宁又新宣布收购了万达百货的所有线下门店。
而曾经称霸行业的国美，也曾把卖场开到了苏宁的根据地。并且在黄光裕入狱后，国美不像苏宁有灵魂人物坐镇，激进的“革自己的命”。而是采取了防守姿态，让善于“守成”和开店的张大中执掌大权，十一年来，国美的线下扩张从未停下脚步。
因此苏宁和国美认为，机会来了！传统企业缺乏的线上经验和流量，它们有；电商平台缺乏的线下经验和门店，它们也有。这些门店，在过去的电商时代或许乏善可陈，但在新零售时代却担当着“流量入口”的重任。
所以，张近东开启了第三轮“大跃进”。
在媒体惊呼“寒冬”的2018年，苏宁挥金如土，新开门店8122家，仅12月就开了1600多家新店。在互联网企业都纷纷“裁员”“优化”“淘汰”的2018年，苏宁新招6万多人，预计今年还要招8万人。
身为企业家的张近东，时常在苏宁的抉择上剑走偏锋，也造就了苏宁成败皆有的三次“大跃进”。为了打好新零售这一仗，张近东不惜分三次清空了持有的阿里股权，筹措了巨额的现金储备。至少从资金规模上看，这一次“大跃进”名副其实。
十几年前，张近东那句“我做不过你，就把苏宁送给你”仿佛又在耳畔响起；如今的苏宁，一举一动间透露出的姿态，和当年如出一辙。激烈、不留余地，这第三步“大跃进”，苏宁的步子已经迈到了极限，成则王败则寇。
当然有新零售潜力的，还有国美，不过有人预测：黄光裕出狱后，多半会为了新零售很快烧光这些年国美守下的“江山”。
时代浪潮奔涌向前，零售产业兜兜转转又回到起点，回归线下已是大势所趋。
十几年前，苏宁向国美“宣战”时，放豪言要用三到五年在全国开1500个门店，被人怒斥是搞“大跃进”。
在2018年，苏宁小店开业1周年就在上海开了600家店，2019年的目标是在上海再开900家，冲刺1500家电的规模。
此情此景，何其相似，不知道上海人民怎么看？
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