起死回生的百思买 究竟做了什么？

2012年，当时几乎所有的人都认为美国传统电器零售巨头百思买（BEST BUY）要完蛋了。那时，该公司的利润曾在一个季度之内骤降了将近90%。但奇迹发生了。在此后的这数年里，百思买实现了“满血复活”：收入以0.63%的复合年增长率增长，2020年第一财季的净利润为7.35亿美元，营收达148亿美元。那么，究竟发生了什么，让一家濒临破产的传统电器零售巨头起死回生？百思买的奇迹，又是如何缔造的呢？

令人想不到的百思买

在电商的猛烈冲击下，传统零售企业倒闭的倒闭、转型的转型，很难再有大的起色。这是全球零售业发展的大趋势。一直以来，似乎只有沃尔玛和塔吉特这些传统零售的巨头才拥有足够的资源和雄厚的财力，来承受电商带来的竞争压力。

但现在，可能是时候把百思买纳入这个行列了。这个美国最大的知名连锁电器零售巨头已经扭亏为盈，并实现连续八个季度的增长，缔造了零售企业十年来最大复苏奇迹。

截止到5月4日的2020财年第一财季，百思买的销售好于预期。其业绩报告显示，由于平均订单价值上升以及公司电商业务BestBuy.com的流量增加，其在美国的在线销售额比去年同期增长了14.5％，达到13.1亿美元。公司在线收入占其美国销售总额的15.4％，同比增长0.8％达到84.8亿美元。

百思买首席执行官休伯特·乔利（Hubert Joly）表示，在线订单线下提货的销售额现在约占百思买在线总收入的40％，并且这一比例还在增长。尽管百思买提供了更快的运输速度和更好的客户体验，但仍有越来越多的客户选择在百思买的实体店中提货。

百思买的良好业绩并非刚刚开始。自2013年以来，百思买已经实现强劲反弹，在过去的数年中，收入以0.63%的复合年增长率增长，每股盈余（EPS）的复合年增长率为4.79%，营业利润率为4.54%，超过了沃尔玛的4.27%。

2018年，百思买的可比店销售额增长了5.6%，在圣诞期间增长了9%，录得2003年以来最大的假日涨幅。股价也上涨了三倍。这一成绩就连亚马逊的首席执行官杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)也惊叹：“自从休伯特来到百思买，这家公司一直很引人注目。”

如今的百思买，在北美拥有超过1000家大型连锁店和大约125000名员工，持有19.8亿美元现金，并且没有负债。

业绩的提升和清晰的资产负债表释放了百思买能够分配给股东的现金。过去15年来，百思买一直在提高股息，每股2.00美元的年度股息收益率为当前股价的2.77%。这是一个稳定的收益率，超过了投资者从10年期美国国债所能获得的收益率（收益率为2.47%）。

令人不敢想的百思买

1966年，百思买的创始人舒尔茨和合伙人在美国明尼苏达州一起创办了音频配件商店音乐之声(Sound of Music)。1983年，音乐之声拓展至7家连锁店，产品已经不再局限于音频配件，而是包括电视和录音机等大件家电，并正式更名为百思买。

1984年，舒尔茨引进了超市的概念，并占领了当地约42%的市场份额。1985年，百思买在美国申请IPO，并于两年后正式在纽约证券交易所挂牌上市。1989年，百思买引入取消佣金制的销售模式，并开启自助式购物。得益于销售模式的改革，20世纪90年代，百思买进入到了持续发展期。

1993年，百思买在全美的门店数量达到151家。最辉煌的时候是在1995年，百思买超越了自己的竞争对手电路城，成为全美最大的电子产品连锁经销商。1998年，百思买推出了一种比大卖场小的店铺，销售更多的高科技产品。也正是从这一年开始，亚马逊开始销售CD唱片。那个时候，百思买并没有将亚马逊放在眼里。

2008年，在全球金融危机的冲击下，电路城宣告破产，百思买也开始陷入困境。在时任首席执行官布莱恩·邓恩(Brian Dunn)的带领下，百思买开始陆续关店，关闭海外业务。与此同时，很多业务也在快速恶化。到了2009财年，百思买的净利润同比下滑28.7%。

2010年，又是百思买灾难性的一年。这一年，亚马逊推出了价格查询应用。亚马逊推出的这一应用，对消费者来说是福音，但对百思买来说却是灾难的开端。同样的产品，亚马逊上不仅更便宜，送货速度还更快，消费者还有什么理由再去百思买呢？这一年，百思买的净利润同比下滑15%。

然而，噩梦并没有结束。仅仅在2012年的第四财季，百思买就亏损了17亿美元，并关闭了50家门店，还准备放弃“大箱子(big-box)”经营模式（展厅模式），将重点放在规模较小的、销售移动设备的商店。加拿大皇家资本市场(RBC Capital Markets)分析师Scot Ciccarelli当时就指出，这种策略存在很大缺陷，因为在移动设备领域，很少有产品能够在创新性方面超越苹果的产品。并且，这也并非百思买的独门武器，因为苹果产品在百思买大多数的竞争对手那里也有销售，更何况苹果公司自己也卖。2012年4月，布赖恩·邓恩辞职。

《福布斯》曾指出，百思买的危险在于把削减成本当成了一种生存的策略，殊不知，这种策略并不能让其起死回生。百思买所销售的大部分商品，消费者在哪里都可以买到。百思买应该做的，是提供消费者在亚马逊或其他网上零售商那里买不到的独家商品，或者特别的服务。

令人不能不想的百思买

可以说，亚马逊给百思买带来的冲击是致命的。

1995年，当亚马逊刚刚成立的时候，百思买就已经是市值10亿美元级的巨头了。但此后，亚马逊的冲击在这个巨头的身上越来越多地显现出来，再加上当时的CEO布莱恩·邓恩管理不善，致使百思买日渐衰落。其之前多项上亿美元级别的收购，也都以惨败赔钱告终。

2012年时，《彭博商业周刊》写过一篇文章《百思买之战》，副标题是“连它的创始人都救不了它”，可以说在当时所有人都认为百思买完蛋了。

但就在2012年这个生死攸关的时刻，百思买换了一个首席执行官――休伯特·乔利。

休伯特·乔利是百思买成立以来首位来自美国以外的首席执行官，他在法国长大，在麦肯锡接受过培训，还曾就职于法国的巨型媒体跨国集团维旺迪（Vivendi SA）。风靡全球的游戏《魔兽世界》（World of Warcraft）就是维旺迪开发的，而根据美国科技商业新闻网站“商业内幕”（Business Insider）的介绍，把这个游戏推广出去的人，就是乔利。

百思买能够成功阻击亚马逊拯救自己，首先是因为乔利做对了两件事：第一，解决了百思买的展厅困境；第二，对实体店进行电商化运营。

所谓的展厅困境，就是顾客光看不买。顾客在百思买的实体店里体验商品，然后回家在亚马逊上下单。乔利上任五个月后，就宣布百思买商品的价格将和亚马逊以及其他十多家电商平台的报价一致。这个决定虽然以牺牲百思买的利润为代价，但也极大地抵消了电商的价格优势，从亚马逊手中抢回了顾客。

乔利对实体店电商化运营的宗旨是，亚马逊有的，百思买都有；亚马逊没有的，百思买也要有。亚马逊的王牌之一，就是为顾客提供交年费、免费送货的会员服务。而百思买连年费都不要，却能做到多数网购商品可以在两天内免费送达，和亚马逊的速度一样快。不仅如此，百思买还整合了库存系统和相关智能应用，顾客在网上下单后，既可以由百思买配送，也可以去他们的实体店自提，这对顾客和百思买来说是双赢的选择――百思买提高了配送效率，顾客也能尽快拿到货物。

除此之外，在百思买的逆袭之路上还有很重要的一点――把握消费者的心理和时间，在提升消费者的体验方面狠下了一番功夫。

乔利执掌百思买后，为顾客提供了个人首席技术官服务（personal chief technology officers）。个人首席技术官主要的工作就是上门帮助顾客实施智能家居解决方案，或者教客户怎么更好地使用现有产品，而且所有服务都是免费的。

不同于上门推销，个人首席技术官服务的目标并不是一次性买卖，而是建立与顾客的长期关系。为此，百思买对上门工作人员的要求也非常明确――除了具有极高的专业度之外，还不能让消费者有被推销产品的感觉。百思买还规定，个人首席技术官是拿年薪的，不拿提成，这就确保了他们注重的是和顾客维护良好的关系。

落实到更具体的服务层面，《彭博商业周刊》对百思买进行了非常详细的剖析：他们在上门服务时，衣服不能有褶皱，必须规规整整，而且从敲门开始，肢体动作上必须保证能让人们看清楚自己工服上的名字，就连握手的力度和方法都有规定。不仅如此，他们进入顾客家后，绝对不会把东西放在主人家的家具上，说话也要三思而后行，人家要是养猫，你就别说自己养狗，也不能主动提及或者鼓励对方买什么，除非顾客自己说出需求，征询专业建议时，他们才会给出相关推荐。

在服务效率上，他们更是尽最大的努力为顾客节省时间。《彭博商业周刊》为此举了一个例子：一个消费者家中的电视机坏了，便联系百思买的个人首席技术官来维修。但经个人首席技术官诊断后告诉该消费者，维修的费用都可以买一台新的电视机了。该消费者表示同意换新的同时询问新的电视机什么时候能送到，此时已经是10点了，而百思买个人首席技术官的回复是――11点。

如果说百思买进行的这场变革，是重构消费者――货物――购物场所之间的关系，那么，它所提供的服务，就是串联起这一切的引线。

百思买是美国最后一家全国连锁的传统电器零售巨头，它的成功逆袭，代表的是传统零售业在时代的浪潮中进行重新定位的一种尝试。百思买从濒临倒闭，到起死回生，要对抗的不仅仅是亚马逊，更重要的是在市场的变革面前，如何进行自我颠覆。

截止到5月4日的2020财年第一财季，百思买的销售好于预期。其在美国的在线销售额比去年同期增长14.5％，达到13.1亿美元。百思买的在线收入占其美国销售总额的15.4％，同比增长0.8％达到84.8亿美元。

注：文/年双渡，网站：中国商网，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。