疫情正在扼杀达芙妮“最后一口气”

近日，达芙妮发布公告，称2019年结束，其核心品牌业务仅剩360个销售点，较前一年同期的2648个削减86.4%，即日均关店超6家；全年核心品牌业务同店销售按年下跌两成，管理层指出原因在于“不利”的经济环境导致销量及平均售价双双倒退。

那个曾跟“鞋王”百丽齐名的达芙妮，市值超过195亿港元，如今只剩下2亿港元。2019年上半年，达芙妮经营亏损3.735亿港元，已经连续五年亏损。当然，百丽也曾没落过，但幸运的是它有高瓴资本的眷顾，被收购后开启了数字化转型。

相比之下，达芙妮就没那么好运。艰难挣扎着“最后一口气”（高光时刻，6881家门店，如今仅存360家），更不幸的是又碰上这次新冠疫情，让脆弱的达芙妮雪上加霜。这家线下零售巨头的溃败，值得今天的企业参考与警惕。

重资产，高费用，低溢价

受疫情影响，品牌商纷纷向代理商加大退货比例，以维持分销网络的稳定，双方共同分担损失。

出于管理和供应链效率的考虑，最近几年品牌都比较偏爱直营网络，但不得不说，加盟网络的优势在此时得到体现，门店的租金、人力成本多由加盟商承担，减轻了经营杠杆风险。

拿大家都接触过的快递行业举个例子。快件揽收、快件中转、干线运输和快件派送四个环节，顺丰自营全都做，而通达系则是自营+加盟，自己只做中间俩环节，所以顺丰的固定成本非常高。

扩张得可劲儿借钱（顺丰资产负债率为48.5%，中通只有13.64%），好处是每一单的利润都能吃到，规模效应强。坏处是投资大成本高，春节期间中通停业两周无大碍，但假如顺丰停业两周，损失就大了去了，“根本停不下来”。

回到本文的主角，达芙妮跟百丽都是做代工起家，同样是女鞋行业中为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业。不过跟百丽走中高端不同，达芙妮一直定位中低档。

产品方面，为了降低成本，达芙妮主要依靠自己的团队做设计，以“基本款”为主，这样大部分女鞋的模具可以通用，通过微小改变即可满足差异化，这种类似模块化的设计思路让达芙妮可以将物料利用率大大提高。

渠道方面，因为客单价较低，达芙妮将商场专柜逐渐撤出免去百货高昂的扣点，将渠道重点放在街边专卖店上，并且自1999年陈英杰上任达芙妮总经理后，达芙妮就将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店，这让达芙妮可以迅速对环境变化做出反应进行打折或调货，自己吃下利润不用看商场脸色。

就这样达芙妮以每年300家门店的数量在内地迅速扩张。2005年陈英杰判断随着越来越多社区出现，大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移，所以创立了新品牌“shoebox(鞋柜)”，开设在大众经常光顾的社区和超市里。

当年时尚的达芙妮，请S.H.E做品牌代言人，真的是多开店就能多赚钱。为了聚焦女鞋业务，2009年达芙妮关闭所有Nike品牌销售点，2010年更直接放弃续签大陆Adidas运动鞋经销商资格，专攻女鞋渠道市场（百丽也有类似的代理业务――滔搏，去年已在港股上市）。

完整的产业链成本控制加上租金上的优势，让“平价走量”的达芙妮也有不错的利润率。在最辉煌的时候，达芙妮号称每年能销售出近5000万双女鞋，在中国的市场占有率曾经接近20%，每5双女鞋就有一双来自达芙妮。

自2012年的巅峰之后，达芙妮开始走下坡路。当时，电商发展，外企入华，绝大部分国内服饰公司都遇到“中年危机”：品牌老化，产品土气，订货会模式效率低，销量减少库存积压。

外部形势一转，受影响的达芙妮开始暴露费用问题，跟销量下滑、毛利率下跌相对应的，是销售费用持续上升。2015年之后，销售费用比毛利还要高，达芙妮开始亏损。

直营门店并不是不好，而是要注意固定成本的风险。在一定销量规模呈增加趋势时，单位固定成本降低能提高利润。但当销量减少，固定成本会使利润下降大于营收的下降。

疫情之后，企业如果对营收预期不高，更要对经营现金流做更坏的考量，及时止损。

被库存压垮

大部分实体零售业都免不了库存的烦恼，这是商业运转必须的成本，但过量的库存不仅影响当下营收，还会占用资金，影响企业接下来的生产经营。

达芙妮就有比较大的库存积压，原因有很多，除了最核心的品牌老化，也受奥运会后运动风流行的影响，或许还牵扯到内部商品计划的问题。

2012年巅峰时期，达芙妮门店总数达到6881家，之后每年都要关闭大量店铺，最近四年年均关闭逾千个。服装行业商品计划往往会提前两个季度，估计达芙妮的商品企划部也没有考虑到自己每年有这么大的关店数量。

上图可见，达芙妮的存货金额在2013年达到最高点，之后几年持续下降，但周转天数也没有起色，带来的相对压力没有变化。迟缓的清理动作是一步保守的错棋，达芙妮每年都有不小的库存拨备，库龄结构、库存情况没有得到根本的优化。

疫情让线下零售停摆，带来很大的库存问题，尤其是服饰行业，业内“这个行业看谁能赚钱，就是看谁的库存更干净”的说法。别以为电商能救服饰行业，线上销售会放大爆款的权重，没有线下陈列场景，很多商品因会缺少充足的展示减少销售。

春季上新的推迟是肯定了，而很多企业都是春夏两季一起做，如果“木已成舟”，那就想尽办法销售吧，上新即库存也不是危言耸听。

单一渠道风险集中

疫情让很多线下企业紧急落地线上渠道，原本线上就有渠道的公司也是想尽办法做增量。笔者联系了几家上市鞋服公司，基本上都在大力推广线上销售，推出“全员零售”项目，鼓励人人做微商。

多一个分销渠道，就多一分应对风险的保障。尤其是更新换代快的行业，此时每件没正价卖出的商品，未来都是要打折处理的库存。

达芙妮好像没有意识到这个问题，线上渠道在财报一直没有作单独的渠道披露，占营收比例不会超过10%。

这可能有历史的原因，在2006年达芙妮开始尝试电商业务，但在2010年决定与百度一同投资电商平台“耀点100”，2011年底，达芙妮电商部门在高层的授意下，关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道，转而全力支持耀点100。结果“耀点100”失败了，押错宝的达芙妮也错过了电商红利期。

库存清理更需要多个分销渠道。前文提到达芙妮库存问题，达芙妮长期在门店打折促销，要是再配个音乐或者大喇叭，那简直是把品牌形象往泥里整。门店就这么大，库存必然会挤压新品的销售空间，又陷入了库存死循环。达芙妮平均售价连年下降，2018年已降至155元人民币。

库存清理是越隐秘越好，很多品牌会把库存剪标再处理，或者像Burberry和H&M直接销毁几十亿库存，都是不想让其流入主流市场。

经受了疫情的打击，现在非常多的商家意识到线上渠道的重要性，特别是特卖+直播，避开主流消费人群的处理方式。

品牌重构的无力

达芙妮也是自救过的，从其行动看，达芙妮想重建品牌形象。

“二代”张志凯上任集团主席后，开始革新店面和LOGO，并且重返购物中心，想借购物中心的环境重塑品牌形象，根据新团队的计划，理想的比例是购物中心能占整体渠道的四至五成。

去年达芙妮说将在零售网络中采取“合伙人制度”，转型品牌授权，以缓解自营店铺“重资产”商业模式带来的商业风险。

但实际上达芙妮的加盟店铺是一年比一年少。品牌形象乏力，达芙妮很难获得加盟商的青睐。

达芙妮执行董事张智乔曾表示：“达芙妮没办法完全成为一个时尚品牌，他的历史品牌价值还是有性价比的大众女鞋，市场没办法完全推翻。”

定位并不是经营不善的借口，来自浙江的品牌大东也是平价品牌，不过却靠轻资产加盟模式后来者居上，该品牌目前已经有超过9000销售网点，足见好的品牌形象能够撬动资源。

昔日齐名的百丽被高瓴资本看中，最近两年很多老品牌重归消费者视野，达芙妮的核心问题是品牌已经没有了消费号召力，若管理层没有灵丹妙药，恐再无法翻身。