宝岛眼镜：私域流量部署的关键是组织变革

【亿邦动力讯】4月18日消息，在“2020有赞x亿邦直播社交电商峰会”上，亿邦动力首席战略规划师、宝岛眼镜总教练黄药师发表了《私域流量部署的关键――组织变革》的主题演讲。他表示，企业转型的两个核心要素：认知+能力。在认知方面，需要思考的是企业现阶段与企业以往成功经验的认知冲突、今天企业与用户之间的关系变化的认知变化、企业与员工之间关系的认知变化，比如从雇佣关系到合作关系，从KPI模型到OKR模型。

黄药师也特别指出，目前宝岛把整个微信生态的场景做了全方位重新的设计，例如公众号的价值、小程序的价值、社群的价值、个人微信号的价值以及底层起到CRM作用企业微信的价值，将这些价值统统放到整个微信生态里面，作为私域运营的场景和触达的工具。

据了解，2020有赞x亿邦直播社交电商峰会是一次12小时不间断的线上峰会，于4月18日09:00-21:00举行。峰会以“总攻”为主题，分“春季攻势”“全村希望”“超级增长”“新创见者”“新势力”“深挖私域”“权威发布”“主播挑战”等环节，聚集40位行业大咖，共同探讨后疫情时代企业该如何发起全域反击。

（亿邦动力首席战略规划师、宝岛眼镜总教练黄药师）

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下为演讲主要内容：

黄药师：感谢主持人的介绍。我本身是亿邦动力商学院的，大家叫我药师就好了。本来今天正常的分享应该是宝岛眼镜的董事长王智民，他16号做了一个牙齿手术，不能说话，就委托我代表他，也代表宝岛眼镜给大家做分享。

我代表宝岛眼镜表达一下对亿邦动力的感谢，宝岛在这三年整个转型的过程当中亿邦动力，尤其是亿邦商学院起到了很重要的作用，同时特别感谢亿邦动力的会展团队，十分的专业，不光能组织这么一个大型在线的直播活动，同时还提供了嘉宾分享的代运维服务。

我这个板块叫做超级增长，希望加一个限定词，应该叫做理性看待超级增长，超级增长还是蛮危险的，增长的太快了容易被做空机构盯上，我们要注意一下。

疫情开始之后我关注到一些品牌，他们无论是做直播还是其他，尤其是做直播成交额还是蛮高的，销量也蛮高的，动辄都是千万以上，增长两百三百，其实有两点很重要，第一是最开始的基数问题，第二是做直播的企业。他们一场直播能做1000万或者2000万，甚至更高的结果，源头到底是什么，大部分其实依托于老会员，我们所看到的超级增长只是一个结果，在增长之前有很多的准备工作要做，这也是今天我代表宝岛眼镜要跟大家分享的核心关键点。

主播本身并不是实力主播，核心还是走偶像派的路线，讲三个方面，第一是宝岛眼镜三个发展阶段，第二是宝岛眼镜两个核心的观点和要素，我们认为企业在转型升级的过程当中两个核心的关键点和要素，第三是简单的方法论，最后会给大家一些福利。

今天在谈数字化，数字化这个词在二十年之前宝岛眼镜已经开始往这个方向发展了，宝岛眼镜总共三个阶段是如何变化的，怎么从眼镜1.0到眼镜3.0的过程。

宝岛1997年在大陆开始有第一家的眼镜店，1997年到2013年是宝岛眼镜1.0，那时候核心聚焦在线下，因为是人口红利，只要开店选好位置，那时候位置是很重要的核心关键词，只要选好了位置基本上都是可以赚钱的，在这个过程当中以线下为基准眼镜1.0的时代，这个过程中宝岛已经开始建自己的ERP系统，他们选择了SAP，这个公司年销售额在3000万的时候已经愿意花300万投资ERP系统，可想而知那时候的决策。

第二阶段是2013年到2017年或者说2016年底的阶段，我们叫做宝岛眼镜的2.0阶段，很大的变化是除了线下的业务以外他们开始了自己线上的业务，线上做全渠道的部分，最核心的部分宝岛衍生出来两个部门，很重要的板块，一个是宝岛的电商，主要是做线上业务的电商板块，现在已经独立出来了，另一个是CIC，简单理解就是会员运营团队，第二个阶段里最重要的过程就是宝岛把原有的只做线下的业务结合了线上的业务。

第三个阶段是到今天宝岛眼镜3.0的阶段，从2016年开始一直到今天，私域流量运营也好，在新的时代情况下宝岛搭建自己新的会员运营系统或者会员运营平台是3.0的阶段。

通过宝岛三个阶段的变化可以得出什么样的结论呢，其实在做几个升级，第一是系统升级，由最早的ERP系统到后来的CRM系统，到最后的数据中台，到SCM系统，底层其实是技术升级的过程，投入了很大的成本和精力，今天看到宝岛有些成绩和结果，其实很长一段时间是前期的积累。

一是技术的部分，系统升级的部分。

二是会员搬家。红蜻蜓嘉宾的分享我个人比较认同，传统线下零售企业无论是转型还是在运营的过程中实际上是由经验主义一直到科学主义的转变过程。举个简单的例子，十年之前任何一个线下的门店或者线下品牌在决定做什么事情或者决定做什么活动的时候，其实是依托于自己已有的经验，也可以叫做已有的成功经验做决策，不需要太多考虑用户是什么样的行为习惯，用户是怎么样变化的，这也催生了一些库存的增长，很重要的一部分是这个过程从粗放型的经验主义到科技主义核心的关键点在哪里，就是你能多大程度上了解你的用户和会员。

宝岛在第二个核心要素里是会员运营上，会员画像和会员标签更加清晰，最早的时候会员画像只能拿到一些关键词或者是结构性的数据，今天宝岛底层数据系统里所有的会员可以清晰的看到他们的标签，包括两部分，一部分是固定标签，知道这个人的基本信息，另一部分是行为标签，这些标签数据其实是为它做很多决策起到了很大的作用。

三是宝岛三阶段转型过程当中有一个很大的变化，就是员工的角色变化，眼镜这个行业属于半医疗半零售领域，很有趣的一面是我们很少会发现进到一个店既有穿着白大褂给你验光的人，又有穿着比较时尚的衣服卖你GUCCI的人，这是眼镜行业固有的特色，专业性实际上是蛮强的，你会发现眼镜行业很多从业者对营销和专业性以外的内容掌握的并不多，核心是在专业领域里，宝岛三次转型过程当中因为用户在变，始终在把握一个关键词就是所有员工的技能要以用户的变化为基准，这个过程中宝岛员工的角色和能力会有很大的变化和不同。

今天宝岛进入3.0阶段，开始做私域的时候是怎么做的，很简单，把这个过程分成两大动作和五大路径，如何从公域转向私域，私域运营怎么操作，公域的平台里会选择我们认为可以方便、直接而且是有效触达目标用户群体的几个公域平台，比如说我们会做本地化大众点评的事情，会在抖音和小红书上面做，快手上面也会做，选择一些平台，几大公域路径当中可以看到不仅是五大，未来也会增加其他的部分。

如何在公域的过程当中想尽一切办法把流量或者用户想办法进入到自己的私域里，这件事是体力活，也是智力活，有两种办法，一种是买，一种是做。

宝岛选择了做，我们是如何操作的呢？宝岛今天在大众点评上的级别达到L7的有将近3000人，大众点评最高级别是8级，宝岛内部员工达到了小红书素人达人的数字将近500人，宝岛今天抖音短视频上有个人达人号，同时能达到基本素人达人标准的有50人左右，宝岛可以做直播的员工有300人，可以把直播做的比较好的有100人，头部直播有30人，这个数字还会逐渐提升。

今天的主题是直播，我个人理解或者谨代表宝岛的理解。怎么看直播，特别简单，无论是公域直播还是私域直播，无非就是做两件事，第一是到底是别人播还是自己播，就好像我们玩《王者荣耀》一样，你打装备有两种方法，一种是你打出来的，一种是你买来的。买来的装备和自己打出来的装备最大的区别是什么，这也是宝岛核心的两个关键节点，宝岛从更早开始就着重从内部发掘能在各个平台上发挥价值的达人，我们整整花了一年时间培养这个事情，保证他们能把这个能力内化，把公域全部引导到私域里。

第二是我们把整个微信生态的场景做了全方位重新的设计，公众号的价值、小程序的价值、社群的价值、个人微信号的价值以及底层起到CRM作用企业微信的价值，这些统统放到整个微信生态里面作为私域运营的场景和触达的工具，由一个宝岛去年新建的一个部门，是宝岛认为是整个3.0，也是我们认为整个3.0的核心，叫做MOC，流量运营中心，核心方法是怎么操作的，宝岛的公众号有600多万会员，宝岛原有CRM会员里有千万级的会员，导到私域里可以更好的触达。

整个过程当中从1.0到3.0有两个核心的要素是我们十分重视的，或者是我们认为在转型过程当中，尤其是对零售企业比较重要的。第一是认知，第二是能力，我们的观点认知肯定是排在第一位的，如何看待短视频，如何看待直播，我们把它当成打怪升级的工具包，当成是未来可以内化成企业自身的事情来看待，这是我们在做法上跟别的企业有区别的地方。

我们有几大关系需要先理清，尤其是今天的龙头企业，龙头企业转型的时候或者每一阶段做决策的时候都会遇到一个认知的对抗，叫做今天和企业以往成功经验的对抗，举个简单的例子，今天如果没有疫情这件事，你和线下为主的零售品牌企业说重心要开始放在私域，放在线上了，他没有那么快的反应，为什么？二八法则，80%的销售额都在线下的话，他没有那么大的动力做这件事，而且线下它已经很成熟了，不会轻易的冒险，如何打破今天我们希望做的事情和传统成功经验矛盾的对抗。

第二件事情是今天企业跟用户之间到底是什么样的关系？通过前面介绍宝岛三个阶段的变化会发现，宝岛所有的变化其实都是围绕着不同时代用户的行为习惯变化的，怎么样叫做用户的行为习惯变化，从1970年、1980年、1990年到现在的2000年，每个年代的人在成长的过程当中环境是完全不一样的，环境体现在他们用什么样的方式接触世界，用什么样的方式了解世界，用什么样的方式进行正常的沟通，用什么样的方式进行交流，他们发声的空间和发声的环境到底在哪里，在技术的变革之下，在每一个时代成长起来的用户都有自己的特点。

宝岛认为不同时代每个用户群体行为习惯的不同叫做硬趋势，硬趋势是不可逆的，每个时代一定会有结合自己代际成长起来的过程，这个过程中所有的转型和变化提前布局的事情都是围绕着硬趋势来做的操作。我们随时随地要认知到在每一个时代的企业到底跟用户应该是什么样的关系合作，对接，交互，打破自己固有惯性之后，再看你跟用户之间的关系。

第三件事情是企业跟员工之间的关系。这个认知我们也要随时随地的改，今天所有线下的零售企业在转型过程当中，尤其是想做线上业务都会面临一个很严重的问题，一线门店的员工到底多大程度上愿意做这件事，如果这个动作做不出去这件事也不成，企业跟员工关系上也有很大的变化，尤其是在这三个阶段。

最早有两个核心的关键，一个是雇佣关系变成了现在的合作关系，宝岛每个板块培养出来的，3000、500、30、100这些做的事情不是KPI，而是有奖金的，跟宝岛是达人之间的合作关系，宝岛去年成立了MCN部门专门是做达人孵化的，这是企业跟员工之间重要关系的转变。另一个是一定要把原有KPI的思维模型转变成真正合作的OKR模型，跟结果之间有益的方式跟员工合作。

举个简单的例子，今天只要有线下门店的同事都会清楚，KPI太多，从进了一个门店的打扫卫生开始都是KPI，如果一个人有二三十个KPI，哪有时间创新，哪有时间输出内容，哪有时间跟用户互动呢，今年宝岛把很多事情都做了深刻的调整，如何跟员工进行新的合作方面是第三个认知的部分，这是认知层面的事情。

第二个核心要素是能力，今年我们有一个全新的规划，从拉新到内容输出，一直到用户运营和转化，四个能力指标作为今天培育员工新的要求，现在我们在培养的是这个领域的部分。

最后一个方法论，我们认为今天的成交结果特别简单，就是数量乘以质量，数量就是我们跟用户之间的动作，质量就是接触次数的内容到底是用什么样的方式触达他们，这是宝岛从1.0到3.0转变的三个结论。