构建家居企业大线上18：利益驱动的组织变革

构建企业“大线上”，是在线上线下一体化的新形势下，来探讨传统企业互联网化发展的方向，并力图探索出一条有效的发展道路。

紧密围绕互联网“信息互动”的中心功能，以企业用户购买企业产品或服务的全过程和企业运营的业务流程为发展逻辑，紧扣线上线下一体化的历史发展趋势，我们系统探讨了后电商时代企业运营系统的主要特征，提出构建企业“大线上”的企业发展方向。

构建企业“大线上”的目的，依旧是“更好的用户体验和更高的运营效率”。

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利益驱动的组织变革

我们谈到企业构建“大线上”是一场组织变革，是一场围绕企业内外利用互联网进行信息互动的业务流程的变革，也是一场以企业业务流程变革为主线的组织结构的变革。

但是，要是这个组织变革能够顺利实现，就必须坚持利益驱动。

一

电商“双轨制”的产生，实际上就是没有考虑电商发展中线下传统经销商的利益。也就是说，企业电商发展受阻的一大原因，在于我们在企业电商的组织变革中，没能够兼顾线下经销商的利益，使得经销商站在了反对电商变革的一边。

记得TATA创始人吴晨曦在我们论坛上介绍TATA电商发展经验时指出：电商发展其实就是解决好线上线下的利益分配。

我们知道，电商开始时是以颠覆线下传统经销渠道为目的，所以是以与线下对立的姿态开始起历史进程。但是其发展由于严重损害线下经销商的利益，所以遭到线下坚决抵制。这促使我们思考企业电商发展线上线下一体化的发展方向问题，认识到要线上线下一体化发展，就必须兼顾线上与线下的利益，实现线上线下利益分配的平衡。

所以我们认为，企业电商发展，可能不应该一上来就打破传统的经销体系，而是应该借助传统经销体系的力量，第一步实现线下经销商参与到线上销售的业务流程中来，然后在线上线下一体化的经销体系改造中不断去变革企业的传统经销体系。比如说，我们前面讨论的企业终端互联网化再造，就是这样的一个变革内容。

我们分析到：为什么选择企业传统经销终端互联网化再造作为企业变革的突破口的一个主要原因，就是终端再造符合经销商的利益，也符合企业组织变革发展的方向。

二

企业互联网化发展的组织变革，一定是一个渐进的过程。它在对企业传统经销体系或传统组织结构进行变革时，一定是从传统体系的局部开始，找到突破口，先从局部的业务流程开始变革，并且先从少数几个传统的参与者开始变革。

比如说，企业传统经销体系的互联网化终端再造，就是在这个传统运营体系中寻找到一个最明显的突破口，然后再由少数几个愿意参与终端再造的经销商尝试这一企业业务流程变革所能够给经销商带来的“更好地用户体验和更高的运营效率”，并在不断总结经验优化业务流程的同时，在企业的传统经销体系中逐步进行推广。

这个先小范围尝试、不断总结经验、不断优化流程并逐步推广的的组织变革流程是确保一场组织变革能够最终实现的有效保障。

往往企业要实施业务流程的互联网化变革，总是希望一战告捷，短期出成果，短期出效益。岂不知组织变革是一个渐变的进化过程，试图依靠一场全员性的大会战就能够完成企业的互联网化组织变革是不现实的。这一点，希望引起企业的足够重视。

三

或许有人会问，既然是考虑利益，传统经销商的利益基本上都是一致的。你怎么又能够找到一部分经销商愿意参加企业业务流程的互联网化改造。这些经销商的利益和其他经销商不是都一样吗？他们为什么也凭什么认为企业的组织变革是符合他们自己的利益的？

这是眼前利益与长远利益之间的差异。

总有那么一些经销商，他们能够比其他经销商看得更远一些，或者更加考虑自己的长远利益，于是乎看到了企业业务流程的互联网化变革符合自己的长远利益，从而参与到企业的互联网化流程再造的过程中来。

从这点出发，我们可以看到：企业经销终端业务流程的互联网化再造，至少要能够符合企业传统经销商的长远利益。这样才能够吸引第一批更加关注长远利益的经销商参与到企业的终端再造的流程变革中来。

在企业传统经销体系的互联网化组织变革中，我们需要梳理清传统经销商的长远利益与短期利益，梳理清经销商群体对长远利益和短期利益的关注程度，在组织的变革方案上要能够满足经销商发展的长远利益，首先带动那些对长远利益更加关注的经销商的变革。

利益驱动，永远是组织变革成功的关键所在。

四

或许有人会问：如果变革也不符合被变革者的长远利益怎么办？回答是：如果是这种情况，那就要考虑革命了。因为此时我们不可能从传统体系里通过进化演化出新的物种来。

然而，企业的互联网化变革是进化，不是革命。所以必须通过对传统经销体系的互联网化业务流程再造，来变革传统的经销体系，使之适应新形势下企业线上线下一体化的经营模式。这是企业经销体系的进化演变过程。

我们知道，企业经营机制的演变，必须遵循“更好的用户体验和更高的运营效率”的两个基本原则，而“更好的用户体验和更高的运营效率”则应该给企业的新机制带来更多的利益。这是在寻求利益最大化的企业经营机制演变的一般规律。因此，我们有足够的理由相信：基于利益驱动的企业业务流程互联网化进化是可行的。

往往在很多情况下，是否利益驱动只是变革者的一念之差。比如说，在电商发展中，企业电商是站在线上的角度，来革经销商的命，人家经销商当然不愿意和你合作。如果我们把电商当做是支持线下经销商发展的一个有力工具，则经销商则应该会拥抱电商。表现在利益分配上，前者是为自己线上电商销售，然后希望线下经销商来执行服务任务，给经销商分配的是服务费。后者表现为是为线下经销商服务，帮助经销商在线上卖产品，然后向经销商收取一部分的营销费用。可能两者的最终分配结果都差不多，但是前者是线上线下对抗，而后者则是线上线下齐心协力。

朝三暮四还是朝四暮三，却有着天壤之别。

考虑组织变革中各参与方的利益，是确保组织变革顺利实施的关键。

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